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二、中外酒店集团培训比较
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（一）培训理念方面
培训理念是人们对培训思想、培训理论及培训的主张和认识，它的确立会对以后的培训行为产生深远的影响，甚至影响着培训效果的好坏。
国外著名酒店都拥有着超前的培训理念。
首先，视培训为成本控制手段。
根据美国饭店协会统计，通过培训可以减少73%的浪费，而未受过培训的员工所造成的事故数量是受过培训员工的3倍。
因此，国外著名酒店集团每年按专项比例拿出定额资金用于旗下酒店培训，并通过培训运用高效服务和先进管理控制酒店成本。
香格里拉酒店集团要求下属酒店拨出用于培训发展的专项预算，并由总经理亲自负责，每年至少投资员工工资总额的2%用于员工的培训与发展；其次，注重把员工的职业生涯设计作为培训的出发点。
视员工为重要资产的凯悦国际酒店集团，努力为世界各地的凯悦员工提供一个公平的培训机会。
正是在这样的培训理念下凯悦提出了与每一位员工的前途息息相关的“员工成长培训”
。
该计划依据员工的不同层次和不同需求，提供适合他们个人成长的培训内容，堪称酒店培训成功的典范。
国内少数知名酒店集团，如锦江国际酒店管理有限公司已建立先进的培训理念，但大多数酒店集团对于培训在酒店发展中的重要战略地位认识不足，尚缺乏一定的超前性。
有些酒店管理者将培训视为酒店额外支出或“不合算”
的投资，致使培训费用缺乏保障；而已经实施的酒店培训与员工的职业发展设计的联系也不够紧密；甚至有些管理者将培训视为导致酒店员工流失率偏高的直接原因。
这些有偏差的培训理念都严重制约着酒店集团培训的效果。
（二）培训机制方面
科学的培训机制有助于加强酒店培训的针对性和适应性，降低酒店管理成本，减少酒店培训的随意性，提高酒店培训管理效率。
国外著名酒店集团都构建了比较完善的酒店培训机制。
一是酒店集团每年都对下属酒店的培训工作进行总体规划，由区域负责人根据酒店情况具体实施，集团管理者牵头，层层落实，责任到人，保证培训工作的持续进行；二是由酒店集团定期安排面向所有酒店员工的培训，2001年雅高集团对全球90，000名员工提供了共198，000天的培训；三是建立集团培训中心，培养有潜质的酒店高级员工，假日饭店公司早在1968年建立了全球假日饭店培训中心，专门培养具有潜质的高级员工；四是酒店与高校联合培养管理者，酒店把要培训的人员送到高校，高校按酒店发展需求对管理者实施培训，如香格里拉酒店选送优秀管理人员到美国康奈尔大学酒店管理学院进修学习培训。
我国酒店培训的机制尚不完善且执行力度不够。
我国酒店培训机制是由国家旅游局负责酒店高层管理者培训；省市旅游局负责中高层管理者培训；各酒店负责酒店员工的培训，职责较为明确，但由于不重视培训导致培训执行力度较差，进而影响培训效果。
在培训中心建设方面，国内酒店培训学院的数量在逐年增长。
2004年2月，锦江国际集团与瑞士理诺士酒店管理学院联合创办了国内首家中外合作酒店管理学院——锦江国际理诺士酒店管理学院。
该院直接采用国际化的实践教育模式，培养实践操作型为主的我国急需的复合型高级酒店管理人才。
锦江国际理诺士酒店管理学院被称为是一所面向21世纪酒店管理业的新型“黄埔军校”
。
但与国外相比我国的酒店培训中心数量较少，同时酒店与高校的联合培训也较为缺乏。
（三）培训师资方面
培训是一项系统性的工作，要想取得良好的培训效果，达到预期的培训目标，选择适合酒店实际培训需要的培训师是涉及酒店集团培训工作成败的重要环节，培训师资的质量水准直接影响着酒店培训质量的高低。
国外著名酒店都拥有一批高素质、专业化的培训师资团队，大多是由培训专家、专职培训师和培训部经理等组成，有效保障酒店培训工作的专业性；部分国外酒店还建立了培训师俱乐部，为培训师提供了良好的交流平台，提高了酒店培训工作的实效性。
例如，洲际酒店集团就设有专门的培训师俱乐部，香格里拉集团也有自己的培训机构和培训师。
通过这种方式，他们不仅能够及时交流培训技巧和培训心得，还会促使新的培训理念的形成，保证思想上的先进性。
我国酒店培训师资的组成大体有三类：一是由酒店的中层管理者承担培训；二是由旅游院校的专业教师承担培训；三是由既有一定的酒店从业经历又有相当理论水平的专业化培训师培训。
我国酒店培训师资以一、二类居多，第三类专业化的培训师相对缺乏。
此外，国内酒店培训师缺乏有效沟通，影响酒店培训信息的及时更新。
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