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所以我国酒店集团要扩大自己的国内国际酒店业市场，建立顾客忠诚，都需要信息科学技术的支持。
因此，我国酒店集团要完善自己的酒店预订系统及服务网络，通过免费预订电话、网上预订服务和成员酒店互相代办预订等多种手段，实现全国甚至全球范围内的方便、快捷的预订业务。
（四）以职业化的员工为资本，构建酒店集团服务的标准化体系
酒店服务标准化与规范化是参与市场竞争的基本要求，但仅仅做到这点还远不能获得竞争优势，因为再好的操作规程也不能适应接待中的多变情况，所以个性化服务才是必需的，唯有如此才能为体验主体创造独特的顾客体验价值。
为顾客创造独特的体验价值的个性化服务需要员工用心灵、技能、情绪来完成，这需要职业化的管理来支撑，建立职业化标准，为员工提供可供操作的工作指南，以引导员工按照职业化标准的要求把事情做正确，让高谈阔论者脚踏实地，让埋头苦干者抬头看路，加强员工的业务规范性，提升其职业化水平，为整体业绩提高打好基础。
职业化行为标准是成功行为的总和，是将酒店优秀员工和业界成功的做法与经验概括归纳后编制出来的。
职业化标准开发的过程就是对酒店经验和教训的总结提炼过程。
对于我国酒店集团来说，在构建职业化标准的过程中，就要把酒店员工个人的隐性经验和方法显性化，把员工个人的成功经验变为酒店的财富，把员工个人的失败教训变为酒店的经验教训，变向个人学习为向标准学习，从而实现经验的系统积累与继承，更重要的是对员工的行为有了一个明确的职业预期，从而实现职业生涯与职业化改进的共同发展。
员工更加职业化，我国酒店集团的服务就会更加标准化，服务质量也就会保持一致性，而在此基础上我国酒店集团才能构建服务的个性化。
（五）以扁平化的结构设置为根基，完善酒店集团的管理组织
传统的组织机构设置主要是站在酒店角度设置岗位，强调专业化分工、规范化管理，其显著特征之一是层级分明、中间层次过多，酒店企业从上到下，通过严格的分工，形成层层级级的垂直体系，由此导致的直接后果：一是人员虚设，职责不明；二是严重影响企业内部各类信息的畅通流转，因为酒店企业内的每个层级都会成为信息的过滤器，酒店企业层次过多，三角形高度越大，酒店的有关信息在通过这些层次时，往往会出现失真现象。
现代酒店业的发展要求企业更多地站在顾客的角度考虑问题，要求酒店管理追求效率、注重沟通、灵活机动和提供针对性服务。
酒店尽力提供比竞争对手更有效的服务，提供顾客尽可能的便利，提倡一站式服务。
这就要求酒店的管理组织结构克服原有管理层次多、信息传递慢、管理费用高和效率低等弊端，避免组织分工的过分细化和专业化，而倾向于管理组织结构的扁平化。
扁平化的组织机构的特点是酒店企业的组织机构顶端到结构底部之间的层次数量减少，组织的管理幅度加宽，使得酒店组织结构由“高深”
变得“扁平”
。
同时，由于一线员工是客人和酒店接触的“关键点”
，直接决定酒店的服务质量和客人的满意度，因此，在扁平化的组织结构中，适当扩大一线员工的权限，通过这样的结构改革，一是有利于精简人员，充分发挥在岗人员的积极性；二是信息在这样扁平化的组织结构中流转时，由于中间环节减少了，信息准确性也得到了相应的保障；三是，这种组织结构适合时代要求，能及时为顾客解决各类问题，提供各种快捷、优质的服务。
因此，酒店应加强内部改革，精简人事、适当放权，建立起扁平化的管理组织结构。
（六）以科学的决策为依据，保证酒店集团经营管理的正确性
酒店经营管理的成功很大程度上取决于决策的正确性。
为了确保决策的正确，必须将凭经验决策、行政决策转变为集体讨论、职能部门和决策委员会论证、专家咨询相结合的决策体系决策，对市场的判断，以及依据这种判断制定的经营管理举措，必须经过严密的决策程序产生，经过论证再付诸实施。
运行这种决策体系，酒店要建立经营决策信息中心，专职收集市场及各方面信息，为酒店经营决策提供准确可靠而全面的信息。
要建立决策委员会，集中集体智慧，进行可行性论证。
另外，还可考虑借助专家和学者的学识，集专家之智慧，进行决策咨询，以保证经营管理决策的科学性和权威性。
国外酒店集团经过多年的发展已经形成自己的管理模式，且日趋成熟。
中国酒店集团起步比较晚，为少走弯路，在酒店集团管理过程中必将要借鉴国外酒店集团的成功模式，帮助我国酒店集团迅速步入正轨。
但是各国的国情不同、文化不同等因素导致中外酒店集团在管理理念、经营风格、服务特色、运行机制等方面存在很大差距。
所以，我国酒店集团在学习国外酒店集团成功管理模式的过程中要考虑到中国的国情，结合自身的特点，形成适合中国酒店集团发展的管理模式。
成在管理，败也在管理，中国酒店集团要靠自己的智慧，创造属于自己的辉煌!
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