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当高层领导的思想壁垒被打破之后，稻盛和夫再接再厉，逐步举行了不同层级管理干部和员工的培训，将自己的理念来了一次自上而下的传播和宣扬，最终成功说服所有日航成员接纳了自己。
在改革中，稻盛和夫意识到交流的重要性，于是要求日航所有成员不要死守规则和工作手册，不要每一次都按照手册上的标准行事，而要直面客户需求，提醒自己意识到顾客也是有血有肉的，从而能够结合实际情况，真正为顾客价值而努力。
员工必须与客户进行心对心的交流，需要坦诚地说出各自的想法，确保准确了解客户的需求，同时向客户表明自己的立场和态度。
经过稻盛和夫的改造，日航的工作效率不断提高，内部的贪腐和低效得到了明显的改善，整个团队形成了前所未有的凝聚力，大家的团队意识变得非常强烈。
不仅如此，诸如冷漠对待旅客、航班延误却不愿意与客户交流、拒绝在手册之外主动服务客户等现象不再出现，整个日航的服务水平实现了质的飞跃，业务很快有了起色。
加强以及加深内部的交流，一直以来都是稻盛和夫强调的事，他认为只有强化内部交流才能够推动内部协作的效率，才能够实现内部的统一作战。
而在这一方面，最简单的方式就是经常与员工待在一起，在工作之余进行互动交流，平时给予员工更多生活上的关爱。
稻盛和夫说过：
“如果在企业的经营形态中能够让全体员工都成为企业的经营者，那么这家企业必然能够成为一个强健的协助组织。
“然而在当时的日本却没有这样的经营形态，于是我开始尝试着在京瓷内部，以全体员工之间相互关爱、苦乐同当的家庭般的关系为基础，实行大家庭式的企业经营。
“为了与企业员工之间进行心与心的交流，培养像家人一样的信赖关系，我在公司里经常举办联欢聚会。
在聚会的酒桌上，在与手下的员工们开怀畅饮的同时，谈论各自的心事。
“我与员工之间这种有如伙伴似的交往加深了彼此之间的信任，结下了超越各自作为企业管理者与普通员工立场的私人情谊。”
稻盛和夫认为只有深入交心，建立起超越各自工作立场的私人情谊，整个公司才会真正成为一个作战组织，才会形成一个彼此信任、相互协作、共同进步的伟大团队。
沃尔玛创始人山姆·沃尔顿曾经说过：“如果你必须将沃尔玛管理体系浓缩成一种思想，那可能就是沟通，因为它是我们成功的真正关键之一。”
通用汽车公司前总经理英飞也曾说过：“我始终认为人的因素是一个企业成功的关键所在。
根据我40年来的管理工作经验，我发觉所有的问题归结到最后都是沟通的问题。”
如今，越来越多的企业重视内部的沟通，都在努力打造更加开放的内部沟通体系，试图靠着一个立体的沟通模式，确保内部可以实现完美交流，同时通过交流来提升内部的情感联结强度。
但这些企业大都将沟通停留在工作层面上，并没有强调沟通的生活化，而稻盛和夫却大胆突破了沟通的界限，将其延展到生活中，并使沟通对内部的工作产生了更为积极的影响。
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