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（2）稳定性（stability）：各种活动稳定在某一状态而不予变革的程度。
（3）关注细节（attentioail）：关注精确度与细节的程度。
（4）结果取向（outeorientation）：管理对结果的强调程度。
（5）人本取向（peopleorientation）：管理决策对个体的敏感程度。
（6）团队取向（teamorientation）：强调合作与团队作业的程度。
（7）进取（aggressiveness）：期望雇员竞争而不是悠闲舒适的程度。
[8]还有研究进一步归纳了有效学校的五个基本假定：（1）不论学校能够做什么，应该做什么，其中心任务就是教学：衡量成功的标准是学生在知识、技能和看法方面所取得的进步。
（2）学校应负责提供教学和学习的一切环境。
（3）学校必须被作为整体来看待：为满足某些学生的需要而付出的部分努力、破坏教学计划统一性的做法都可能会遭遇失败。
（4）学校最重要的特点是教师和其他员工的态度和行为，而不是诸如图书馆规模、学校的历史等物质条件。
（5）学校要为学生学业成绩的好与坏承担责任。
[9]
然而，昨天导致成功的因素未必能促进今天或明天的成功，而且也未必令所有人满意。
起码，当今的有效学校均强调全日制工作且以接受广泛培训作为就业资格，这就阻碍了那些通常面临工作要求与家庭责任冲突的妇女。
而现实的有效学校中的知识与教学方式乃至交流沟通方式，可能对一些处境不利的人群也并非平等有利。
因此，固步自封对今天那些似乎拥有理想的组织文化的学校而言也是一件危险的事情。
二、学校组织文化的特征
现在我们来进一步探讨这样一些问题：学校组织文化既然是作为一种“共享的”
文化，为什么还能将其区分为管理文化、教育文化和校园文化？它究竟是一种文化还是多种文化？如果它是多种的，又如何理解共有或共享？再就是，它们究竟是从何而来的，尤其是，它们与学校组织结构的对应关系究竟该如何来理解？或者说，组织文化与组织结构间究竟存在什么关系？如果像我们已经做的那样承认学校组织文化还有独立分析的必要，那么，组织文化的独立性究竟又何在？
（一）学校组织文化的结构根基
威廉·大内考察了日本和美国许多高产出的公司以确定它们是否有共同之处，以及有什么共同之处，结果取得了很高的学术声望，也赢得了实践界的一致认可。
他的成功之道就是不再从领导者个人的领导风格出发来考察企业的组织文化，而是关注“整个组织的文化”
。
也就是说，他并不看重管理者个人的态度和行为模式，而是着重于将整个组织凝聚在一起并施以控制的组织本身的文化差异。
他的这一研究在我们看来已经将组织文化与组织结构联系了起来，并且是从组织结构的角度理解组织文化而不是相反（参见表4-3）。
表4-3组织特征和核心价值观
资料来源：Ouchi，W.（1981）.The，MA：Addison-Wesley.
前面我们也已经指出，学校的管理文化、教育文化和校园文化大致对应于学校组织的规范结构、技术结构和行动结构。
现在我们要进一步强调，学校的组织文化是在组织内部的基本互动的基础上的，在这些方面所做的改进能对学校组织文化产生最广泛、深入和持久的影响。
当前学校文化建设实践中的一个令人不安的倾向，是把学校文化建设看成一项可以脱离学校组织结构变动的纯观念性的行动。
人们在谈论学校文化时，仿佛是在谈论与学校组织根本无关的东西。
好像把学校文化与学校组织挂上钩纯粹只是一种庸常之见，了无新意。
可以理解的是，人们试图从一个新的视角来促进学校发展，结果却又被要求回到组织结构问题本身，心中难免觉得气馁甚至排斥。
但这样单纯把观念文化及其符号看成灵丹妙药最终势必于事无补。
因为人为营造的文化氛围不但不能抵及学校文化改进的核心，而且也不能长久，甚至将分散学校在最基本的教育、管理和校园生活中的注意力。
学校组织文化的结构根基告诉我们，学校组织文化是其组织结构的一种观念特征或维度。
前面我们关于学校组织结构的分析已经透露出了这方面的大量信息。
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