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办的问题，而是应该考虑这些要求“该不该”
为他们去解决。
“能不能”
，就是要按规矩办，“该不该”
，就是要动脑筋看在规矩之中甚至规矩之外还有没有办成的余地，有了这个“不拒绝原则”
，做起事情可能就会更加“人性化”
一些了。
我们要牢记，在任何时候都不要对我们的师生轻言“不行”
或者“不能”
，在可做可不做的情况下，只要不违反党纪国法、不违反校规校纪，就应该尽量为他们提供方便，帮助他们。
这是作为一名大学中层领导干部的最基本意识，在这个前提下，还应该注意以下几个方面：
一是慎用自己手中的权力。
学校里有一些事情是必须通过集体讨论才能通过的，个人无权做出决定。
特别是遇到操作周期较长、涉及范围较大、连带问题较多的事情，尤其要过集体讨论，并请示分管的校领导以后才能作出决定。
二是善于协调工作，勇于承担责任。
在任何组织体系中，部门的设置永远都有边界，都有一定职权范围。
但是，在实际工作中，无论怎样分工，怎样划清边界，也还总会遇到一些边缘性问题的归属是可能模糊的，好像你也可以管，我也可以管，但实际的结果往往就是大家都不管。
这个时候，大学的处长们就应该有一种“全局观”
，不要把自己局限在本部门之内，而是要作为学校全局中的一员，站在学校的角度上来思考问题，善于协调，勇于承担责任。
一个问题看似超出了有关部门的职权范围，但是通过变通、通过想办法是可以促成问题的解决的。
所以我认为，衡量一个处长是否合格，不是要看他是否具备履行规章制度的能力，履行规章制度的工作应该交给科长甚至科员们来完成。
对处长们的要求，关键是看他们在遇到新情况、新问题时能否变通、能否想办法协调各种资源去解决新问题，去解开那些看似“无解”
的问题。
学校经常会遇到一些突发性的事件。
面对突发性问题，不是推卸责任，而是通过采取适当方法、妥善处理。
尽可能地减少给学校带来的负面影响，这体现了处长们的水平，体现了他们出色的协调能力和工作能力。
我曾经说过，“成功者想办法、失败者找理由”
，学校中层管理干部应该成为想办法解决问题的典型，做“想办法”
的成功者。
三是享受工作的过程，而不是享受开会的过程。
首先，无论是座谈会还是协调会，目的都是要做成事情、解决问题，不是为了开会而开会，会议的目的只是布置工作、解决问题的手段。
其次，在召集会议之前，组织者应该对会议内容心中有数，不能把解决问题的会议开成“神仙会”
。
即使是座谈会，也是要为了解决某些问题才开，什么时候是小范围的会，什么时候是大范围的会议。
千万不要把开会当成一种嗜好。
会议的组织者如果不能控制会议时间，不能有效地解决问题，那是执政能力不强的表现。
四是在工作中要“多汇报，少请示”
。
我始终认为，如果遇到问题，在一线工作的干部应该比分管的领导更清楚形势的发展，更具有发言权。
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