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管理咨询人员为客户提供或创造其在决策过程中所必需的能力，这些能力在客户所在组织中原本不存在或者尚不充分。
这种能力可能不是组织的核心知识，或者仅仅是为了满足当前特殊形势的需要。
例如，对新市场的评估，或者帮助公司评估加入WTO后由于特殊利益条款而导致的结果。
2.以经验为基础的咨询
管理咨询人员依靠其在职业生涯中遇到的类似环境所取得的经验，为组织提供解决复杂问题的方案。
典型的例子是，在一家公司内部引入新的企业资源计划，如SAP或Oracle，或者将某企业的生产流程与行业“最佳实践”
（该行业中最有效的方案）进行比较分析。
3.以公断为基础的咨询
当组织决策过程中存在不同观点使决策无法进行下去，或者存在着某些环境的不确定性导致难以及时决策，或者组织需要中立观点的情况下，管理咨询人员可以提供一种客观的观点。
例如，在收购一个有竞争力的企业之前，需要审视其战略逻辑和实际状况，咨询人员的建议将有助于企业做出管理决策。
4.以过程为基础的咨询
管理咨询人员提供积极参与客户的决策、实施和变革过程的服务。
企业再造（重新定义和构造）行政程序，优化生产流程及材料供应系统，或重新构造能为实施提供明显改进的配送系统。
在大多数情况下，管理咨询是上述咨询类型的结合，有时需要进行补充经验调查，生成新的备选方案。
大部分客户将管理咨询人员区分为两大类：内容专家与过程专家。
咨询公司也以此为特征。
按照不同的分类方法，人们常常把咨询人员的判断分为“硬”
因素和“软”
因素，或叫作“硬”
咨询和“软”
咨询。
“硬”
因素被视为一种可衡量的结果——主要是时间、金钱或比率，如投资回报率或增长；而“软”
因素与人的行为有关，这种行为有助于适应或促进难以直接用数量来衡量的变革。
应该谨慎地将“硬”
工作和“软”
工作联系在一起。
例如，在现金流量贴现法中，人们很容易看到，对项目未来结果的预测取决于风险因素——这是需要深思熟虑的数字，但是没有证据能表明其未来的真实性，这些结果和咨询方法称之为基于“硬”
因素的咨询方法。
并购后或企业重组项目后旨在改变员工的行为、洞察力或思想观念的咨询过程，被看作“软”
咨询，尽管这可能需要许多年才能取得成效或永远都看不到预期成效。
这种“软”
咨询对于变革而言会突然变得很“硬”
。
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