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任何一种措施都不能以牺牲项目质量为代价。
更重要的是项目的一个现实结果，如组织变革、实施计划或者对公司未来业务的预测。
如果管理层不遵循必要的步骤或没有采取建议的行动，最好的实施方案也是没用的。
对未来业务的最佳展望可能被突然的经济或财务情况所破坏。
如果忽略组织的“收购”
，最佳的变革行动也可能遭遇失败。
在提案阶段讨论和理解这些问题能够建立客户和咨询人员之间的信任和信心，以期获得现实的结果。
3.时间计划内的项目阶段、应用的方法论和预期成果
为了使未来客户理解项目的发展、项目期间的成果和建议的方法论，必须制订一个项目计划。
项目期间存在着不同的活动和有待解决的问题，项目阶段计划是一个合适的表示方法。
这个计划通常描述了几个主要的阶段，包括各阶段的目的和主要成果。
该计划展现了工作方法的逻辑、持续时间和解决客户需要的应用程序。
该计划也为双方讨论提供了一个有效的基础，以期创造一个项目合作模式。
图7-4是一个战略项目的示例，五个项目阶段、成果和预期使用的主要方法论。
图7-4业务战略项目的阶段规划示例
近年来，管理咨询不仅趋于为客户的问题寻找可持续的解决方案——一起并肩工作——还趋向于向客户转移咨询知识。
这点应该被写进提案中，也常常被视为在选择合适咨询人员时的一个竞争优势。
一般来说，存在着两种转移咨询知识的选择：
·介绍式培训
在这种情况下，咨询人员于项目初期即向客户方的项目团队成员介绍所有相关的项目工具。
在这种方法之下，客户团队便十分了解必需的数据输入以及对输出的期望。
·工作中的培训
客户会在项目期间学习一些工具和项目管理，并乐于学习以理解项目发展所需的严谨的方法论。
在某些项目中，建议两种培训方法结合使用。
至少两种方法应该在提案中列出来供客户选择。
有种争议认为，咨询人员会丧失他们的核心竞争力，这种说法是不恰当的。
熟知项目方法论的客户会更加深刻地理解咨询人员的论点，因此加强了双方的合作。
由于组织缺乏自己的闲置人员或者不能充分投入严谨的实施流程，所以它们即使具备了大量的工具知识，仍然希望不断地请求咨询人员的帮助。
4.项目组织、人员配置和每个咨询人员的角色
这一部分提出了项目的详细组织大纲，使客户清楚项目管理的内容以及客户自身的角色和职责。
概况的内容如下：
·项目的组织。
·所有的成员（咨询人员和客户），包括他们各自需要从事的活动。
·时间表和工作日。
·每项活动的预期成果。
活动逻辑流以及包括关键路线在内的活动之间的依赖关系：
·主要任务的责任。
·向指导委员会报告的会议。
·项目控制方法论。
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