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与那些服务平庸的咨询公司相比，提供独特或高价值服务和经验的咨询公司能在基于价值定价方式下占优势。
一般来说，客户愿意支付的价格反映了他们自己的预期收益。
因此，决定项目价格的是咨询人员以自己实现这些收益的方法论、经验和项目管理方面的能力取信于客户。
3.基于结果的定价
近十年来，客户倾向于将项目费用和项目成功联系起来，项目成功可以是“项目回报”
或者“预期成果”
。
“项目回报”
可以理解为客户价值的增长，比如节约的成本、提高的质量、更快的程序或增长的收入。
其他“预期成果”
可能是业务的未来发展，比如由于产品特征改良而增加的市场份额或者因实施ERP系统而改进的财务报告。
尽管客户和咨询人员将项目费用的一部分和项目成功结合起来似乎有些公平、合乎逻辑，但是我们更应该关注如何定义其形态。
需要考虑的基本要素如下：
·一致同意项目费用应该分为固定部分（该部分必须由客户支付以为咨询人员提供流动性资金）和可变部分（该部分取决于可测量的项目成功）。
理论上讲，如果项目结果超出预期结果，则客户会支付更高的价格。
·项目成功和项目费用的任何联系都必须建立在清晰的和可测量的结果基础之上。
在有计划成本缩减的情况下，项目费用依赖于项目的规模和时间。
即便如此，咨询人员必须保证项目实施依计划执行并完全实现成本缩减的目标。
任何一致通过的计划都可能因为客户实施管理不力而遭到破坏。
例如，与供应商订立的新采购合同可能节约成本，这是容易测量且与项目相关的。
所有涉及未来业务发展尤其是由客户承担责任或者可能受到不可预见干扰项影响的项目都不可能由咨询方负责。
根据对合同情况的理解，咨询应被视为一种由咨询方提供的服务，这项服务由客户接受服务并自担风险。
例如，一个战略项目的内容是通过为特殊细分市场开发新产品来增强客户业务的计划，这个项目将来为客户带来收益。
在计划和后来的产品开发之间的所有流程（如产品开发、生产、营销活动、服务等）不在咨询人员的控制之中，因此也不包括在之前的项目费用内。
特殊的咨询商业模式正试图通过投资客户企业来改变上述局面，以显示他们对自己工作的信心。
他们通常会参与到客户未来的活动中。
如果没有使用这个模式，咨询公司应该谨慎对待任何依据他们权责范围之外的活动的支付方案。
基于预付费用的支付方案也常被使用，这种方法根据每天（有时甚至是每小时）咨询活动的缩减而提供客户总预算的一个月度总额。
如果项目期间不同活动存在不同的日薪率，通常会采用这种方法。
还有一种组合方案“预付费加收益百分比”
（较低的基础性预付费应该能够覆盖咨询人员的费用，而较大的部分是收益的一部分）。
时间和物料计费是一种特殊的咨询定价方案，这种方案使客户获得一个更为灵活的项目说明，尤其是当项目很复杂，需要不同的限定性条件，并且可能随时间而变化的时候。
这些项目的一般特点往往是“人力资源”
导向的，提供人力资源给客户，由客户使用和管理这些人力资源，客户甚至可以天天修订它的要求。
客户公司的开发部门常常会使用这种模式，他们使用咨询人员从事额外的研发工作。
这种项目不属于主流的管理咨询项目。
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