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8.2项目沟通
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我们应当特别注意项目的沟通。
除非项目强调保密性，如公开项目可能会影响公司的价值，那么沟通将是任何成功项目的本质所在。
沟通有几种不同的类型。
1.人际沟通
为了支持他们的专业工作，项目经理要和所有项目成员保持密切关系。
这可能包括做出解释、团队或是客户的反馈——如果必要的话——指出行为或质量问题。
评论：尽管业务辅导通常不被视为管理咨询，但是它应该是辅导者和（或）一组管理者之间的一种专业沟通，这种沟通为提高个人在业务方面的有效性和效率提供了支持、反馈和建议。
如果一个客户团队或中高级经理建立了一种辅导关系，那么这种关系是完全独立于任何实际项目活动的。
2.团队沟通
项目经理保证他的团队知晓不同阶段的状态和结果，以保证项目的专业性顺序。
任务领导者讨论质量改进流程，完善输入信息并告知即将出现的问题。
客户咨询人员团队在组织文化的基础上评估可能的解决方案。
专家带来他们的特定智力资本来增加组织知识。
项目经理保持与个人和团队的非正式联系，以避免出现问题或为了解决冲突性问题。
3.报告沟通
项目经理呈现出项目结果（如对指导委员会），就具体解决方案提出建议。
项目经理将向咨询公司控制部门和管理层报告项目情况（时间、成本、具体问题）。
项目经理将正式告知利益相关者目前的进展和结果，并接受他们的评论和建议。
4.组织沟通
涉及组织许多不同层级员工的项目（如变革管理或者后兼并项目）要求组织制订一个专业的沟通计划，该计划由营销或沟通这样的部门专家来开发。
这种沟通保证了项目目标的透明，寻求员工的承诺，并将状态和结果反馈给全体人员。
对组织的沟通建立在良好的思想基础之上，通过计划为会议、听证会和讨论做足准备。
这保证了全员参与以提高组织绩效、实现对特定目标的共同理解，并创造提出解决方案的创新流程。
定义一个沟通矩阵包括其方法是有益的。
图8-5表示3个沟通维度，具体指向上的渠道（管理层）、水平的渠道（客户、利益相关者）和向下的渠道（项目团队），使得项目经理能够找到并接收特定项目的合适信息。
图8-5项目沟通的三个维度
资料来源：.techrepubli。
利用这三个渠道，项目经理能够定义具体的矩阵，如表8-1所示。
表8-1一个沟通网格的示例
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