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这位被任命者的任务是为知识系统收集他们所在部门的文件并将其归档整理进系统里。
公司的管理层已决定启动一项知识管理项目（见知识系统），该项目将和知识经理的任命一同引入组织。
知识管理系统在市场中很容易获得，一般不会占用公司太多预算。
根据知识战略，知识经理会逐步收集所有相关的信息，并将这些文件添加到系统里。
他（她）负责将所有的文件例如提案、重要的陈述和项目案例的最终陈述添加到系统里，以便将项目的发展提供给整个网络。
在他（她）的领导下，成功案例的精髓和基础内容被总结起来以供集体学习。
根据客户的要求，这些文件常常可能被“清洁”
，即删除对实际客户敏感数据的参考或将其中性化。
“知识经理”
的任务通常会持续2～3年以使咨询人员熟悉这个概念。
向该系统提供的具体数字将成为咨询人员年度目标体系的一部分。
经验显示，一个新的知识管理系统必须被“积极地”
提供给组织。
开始的时候咨询人员会将检索和阅读文件，将文件添加进系统视为一个额外的负担，但是由该系统带来的好处会被广泛接受。
管理层和知识经理们通过内部宣讲、培训和向咨询人员、公司展示该系统的好处来确保这个新工具的配置。
由于该系统嵌入门户网站及其他沟通工具例如网上聊天室、网络平台和数据库，因此必须每年对所有咨询人员进行一次综合培训。
步骤4：知识扩散（如何使用系统？）
由于所有的创新都会受到一定的沉默反应甚至是拒绝，必须向组织证明其好处。
为了监控总体访问速率以及个人访问率，部门的访问情况会帮助执行该系统。
在开始的时候，由一个被指派的合伙人负责在管理层介绍该系统，并负责调查其接受程度和使用情况。
任何新软件系统在开始的时候都会产生一些固有的限制，但是随着时间的推移，这些限制会被克服，其优势也会得到承认。
管理层团队的进展报告应该突出为成功实施而必须要做的事情。
收集与实施和改进相关的有价值的建议，是非常重要的。
步骤5：应用知识和控制影响（如何通过使用知识系统来提高绩效？）
由于安装该系统是为了提高公司的生产率，只有这个证据才能确定执行该系统是否促进了公司成功。
生产率提高的标准必须与下面的例子相匹配：
·提出提案的时间减少一半
·能很快获得具有特定技能的咨询人员
·能获得有需求的客户的参考资料
·对项目内部特定知识的重视
·任务时间减半和咨询人员的双重可能性
·涉及一项服务或特定市场项目的证据能够立刻获得
·特定公司或国家的相关信息的数量
·对特定的咨询问题能获得的工具数量
·改进建议和实施的比率
管理董事会每三个月进行一次鉴定审查，能加深对执行情况和进一步改进任务的公正理解。
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