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“新咨询师数量”
或“任务数量”
，高于100000美元。
10%用于衡量商务关系和从选择咨询公司的客户那里接到的订单。
5%的销售用于衡量合伙人为赢得项目做出的一般性努力，5%的“部门年可计费率”
用于奖励其在项目中获得的成绩。
虽然公司倾向于高度区分各种单独的指标，但是不应该超过5个，以便咨询人员能专注于他的主要目标。
指标应该是精确和可测量的（如合伙人的指标）：
公司绩效：30%的利润或××欧元。
2011年销售额达到5500万欧元（发票总额）
招聘120个新咨询人员
完成25个以的不低于100000欧元的项目
关键客户管理：2011年完成1000000欧元的订单
交叉销售：与同级合伙人完成5个以上的普通销售建议书
部门年可计费率：＞70%的年可计费率
定义简单可测量的指标能够简化年终流程并减少矛盾。
特殊销售指标
应该特别关注年订单完成额和销售指标的完成。
这是需要在计划之初和设置指标时就应该做出的两个管理决策：定义最低标准和确定上限。
·临界值的定义
以订单输入和销售作为目标的咨询人员通过获得客户订单来累积自己的年度目标。
每个合同都将加进合伙人的年度销售账户里，因此向最终的年度目标靠近了一步。
如果发生绩效不好的情况，我们建议针对不同的薪酬支付引入一个“临界值”
。
在年末完成年度销售或订单输入50%的情况下，该合伙人很可能支出大于收入。
任何可变薪酬的完整支付都将使成本收益比率降低。
因此，管理咨询公司对支出奖金引入一个临界值限制。
图9-5展示了临界值限制为订单输入目标的70%。
在70%以下的任何成就都将使可变薪酬停止支付。
图9-5目标体系的临界值
当合伙人远远超过他的订单输入目标时，一种相反的情况出现了。
·“销售盖”
的定义
尽管管理层会欢迎实际订单输入实现令人惊喜的增长，但是我们应该关注销售和交付能力的平衡。
如果至今由于经济形势好或合伙人有才能而使销售增长超过100%，实际交付能力——项目可得的咨询人员——将会缺失。
这将导致客户项目迟迟不能启动或者项目雇佣短期“自由职业者”
——与公司签约的咨询人员，直至公司决定加快招聘流程。
为了避免销售和交付能力的失衡——这可能伤害客户关系并损害公司声誉——管理层可以决定接受一定的超出计划的目标，最终会有120%，但是会在以后进来的订单之上加个“销售盖”
。
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