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基于步骤1和步骤2的结果，管理层为战略评估打下了基础。
（1）考虑到不同区域的经济发展情况，下一年度平均近16.6%的增长率合理吗？
（2）公司应如何应对亚洲几乎40%的强势增长率？
（3）战略部门的领导者是否野心太大？还是他（她）的预测有着充分的理由？
（4）对于欧洲、中东、非洲和美洲的战略和IT业务，为什么行业管理者和职能管理者对收入有着不同的预测？
（5）在欧洲、中东和非洲地区的战略服务50%的增长率是否依赖于特定的客户？
（6）公司是否应该将其医药部门扩展到亚洲以为其客户提供完整的地域服务？
（7）公司是否应该再投资其他的行业部门如金融或全球能源？
（8）公司是否应该考虑将消费者和零售部门合并，使之成为在规模和内容方面的一个全球领导者？
（9）考虑到公司的资源和成本结构，公司应该扩展哪个区域呢？
（10）哪个区域的盈利增长率最让人期待？
（11）考虑到中国和印度在领导力和重组服务方面的高需求，公司是否应该为组织部门考虑一次外部增长（收购一个公司）？
（12）作为一个领先的管理咨询公司，公司是否应该具备一些特定的新能力？
显然，清晰地界定问题、理解个体以及公司的目标这一最终流程需要密集的沟通活动。
下一年度的一个被广泛接受和合理的计划保证了那些支持他们目标的所有合伙人的同意。
现在，管理层可以开发个人目标以及被提议的预算了。
（见第3章）
考虑到上面的例子，收入计划见表12-5：
表12-5终结阶段的计划数据（示例）
这个计划包含着由管理层做出的如下决定：
（1）16%的大胆的增长战略。
（2）在亚洲市场高于平均水平的扩张。
（3）将零售业部门和消费品部门合并以获得协同效应并避免市场上的交叉重叠。
（4）由于亚洲和南美日益增长的城市发展现象，将一个新的部门“城市发展”
引入公司。
（5）为满足关键客户的需求，在亚洲增开2个医药行业部门的办事处。
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