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无计可施时，别为难自己
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往往在我们解决问题的道路上都会布满了荆棘：有时候，用来证明假设的数据要么糟糕透顶，要么已经丢失；有时候，企业中的管理层和上下级之间有利益分歧，导致有些人愿意积极地配合你，而有些人则或冷淡或阻挠；有时候，通常企业对自己存在的问题意识到时已经太晚，当其他的咨询公司或麦肯锡提出来问题解决方案时，企业命运已经注定，方案没有可行性了。
如果你遇到了这两种情况中的任意一种时，依旧想着如何重新收集那些并没有实际意义的数据或使尽浑身解数来让某个企业起死回生，那么努力了一番的最后的结果往往是：你碰壁了。
所以，当你从一开始就发现想要找到出路难之又难，小组里的其他成员也是同样的感受之时，那么就别再执迷不悟了，继续下去没有任何好处。
这是麦肯锡的经验之谈，若是麦肯锡将所有的时间、人力、物力都花费在拯救那些完全不合作或必死无疑的企业上，那么麦肯锡没准儿也是同样的结局。
案例
艾森·拉塞尔是《麦肯锡意识》的作者，他与他在麦肯锡的非正式导师里一同参加了一项激动人心且有趣的研究。
一家对重组投资管理业务忙碌不停的大型金融机构是他们的客户，而数十亿美元的资产、数以千计的员工是它面临的巨大挑战。
对这个业务进行处理的麦肯锡团队里，不仅有他最喜欢的项目经理，并且还有他的导师，而对付这个富有挑战性且有趣的项目，这个团队简直就是个绝妙良方。
原本这个良方应该是成功的，但结果却是未能尽如人意。
阻碍他们工作的是客户高级管理层的小派系。
他们对我们要求提供的数据，要么根本就没有，要么提供的数据无法使用，要么迟迟不提供。
我们和他们约见的员工也无法交谈，因为对方是拒绝的态度。
只顾赶做自己工作日程的客户团队成员，甚至将早日达成解决方案作为牺牲的代价。
我们在做这个项目的几个月里过得极其郁闷。
最后，我们竭尽所能将建议提出以“宣告胜利”
，然后撤退走人。
实施指南
当遇到类似这样的棘手问题时，其实也不用马上就灰心丧气、撒手不管，你可以先做出这三项努力：
1.重新定义问题
你可以告诉客户，X不是他们的问题，而Y才是。
如果你了解到对Y问题的解决会为客户带来的附加价值很多，而得不偿失的是纠缠于X问题，更要如此做了。
你越早觉察到这一点，并做出行动，越能体现出你具有强大的商业判断力；反之，若你在几周后才认识到这个问题，提出改进意见，那么很可能会给别人留下逃避问题风险的印象并面临指责。
如果设定的问题错了，那么你想出的伟大解决方案有时候在任何公司都是无法实施的。
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