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其产品推陈出新的能力令人称奇，它总能以领先于他人的速度不断开拓新的技术领域。
巨大的产品更新能力为3M保持优良的成长能力打下了坚实的基础。
3M公司的管理者知道在成千上万个构思中最后成功的只是凤毛麟角。
公司里对此有一个很形象的比喻“亲吻青蛙”
——为了发现王子，你必须与无数只青蛙接吻。
“亲吻青蛙”
意味着经常会失败，但3M公司把失败和走进死胡同都作为创新工作的一部分。
他们奉行的哲学是如果你不想犯错误，那么什么也别干。
“只有容忍错误，才能进行革新。
过于苛求，只会扼杀人们的创造性。”
这是3M公司的座右铭。
成功者受到奖励、重奖，失败者也不受罚。
3M公司董事长威廉·麦克唐纳说：“企业主管是创新闯将的后台。”
3M公司努力创造轻松自由的研究开发环境。
如果你的创造性构思失败了，那也没关系，你不会因此而受到冷嘲热讽，照常可以从事原来的工作，公司依然会支持你关于新构思的试验。
失败是一本大书，研究透了为什么会失败，也就找到了怎样才能成功的窍门。
只有那些经得起失败，能从失败中奋起的员工才是最优秀的人、企业最需要的人，才能引导企业走向辉煌。
让不胜任的人回到原来的岗位上
【德鲁克语录】
硬把不胜任的人留下来是错误的，最好的做法是将不胜任的人请回到原来的岗位上。
【活学活用】
在新的岗位上不能胜任，继续留用是错误的。
同样，将其打入冷宫，使其丧失工作热情，也是错误的。
德鲁克认为，最好的做法是让其回归到原来的位置上，并想方设法保持其工作积极性不受影响。
鸠山担任索尼研究所所长以后，索尼公司的领导对他寄予厚望，希望他能带动公司整体的技术开发和研究工作，加快索尼的创新步伐。
鸠山本人也希望在索尼干出一番成绩来，为此他动员电气试验研究所和电气通信研究所的几位研究人员加入索尼研究所，壮大了索尼的研究队伍。
在研究所成立的会议上，鸠山表示要继续从事晶体管研究。
3年过去了，研究所却没有拿出一项重要成果。
鸠山认为，从零开始搞研究，3年还看不出什么眉目。
他希望公司领导能予以理解。
但公司认为，企业的研究所不同于社会研究机构，必须为企业产品创新服务。
基础性研究也要围绕技术开发的中心选择项目，如果长期搞自己感兴趣的研究，就起不到服务于生产的作用。
公司领导调整了鸠山的工作，让他离开研究所，担任公司的常务董事，负责公司的整个技术开发和新产品研究。
1969年，索尼公司成立了磁性刻度公司，任命鸠山为总经理，在鸠山的领导下，磁性刻度公司的业务顺利发展，在磁性刻度市场上占有70％的份额，并一直保持着较高的盈利水平。
让不胜任的人回到原来的岗位上，需要管理者巧妙地处理好不胜任者的面子问题。
杰克·韦尔奇就任美国通用电气公司总裁的时候，通用电气公司正面临着一项需要慎重处理的工作：免除查尔斯·史坦恩梅兹担任的计算机部门的主管职务。
史坦恩梅兹在电器方面是个天才，但担任计算机部门主管却遭到彻底的失败。
不过，公司却不敢轻易冒犯他，因为公司当时还少不了他这样的人才，如何既免除史坦恩梅兹的职务，又保全他的面子？于是，杰克·韦尔奇亲自出马。
一天，他把史坦恩梅兹叫到他的办公室，对他说：“史坦恩梅兹先生，现在有一个通用电气公司顾问工程师的职务，这项职务由你来担任如何？我暂时还找不到合适的人来担任这项职务。”
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