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的思考方法。
他们据此制定的企业使命，迎合了信息时代顾客的需要，因此，得到了顾客的认同和支持。
戴尔从顾客的需要出发，充分体现了顾客是企业价值实现的评判者，不重视顾客的力量，必然被顾客力量所淹没。
这种从最简单的前提出发的思维方法，恰恰是戴尔模式的重要经验。
再次，根据以上两点的设想，戴尔确定了企业实现使命所需的核心能力的设想。
戴尔的核心竞争能力实际上并不是直销，而是不断地完善自己的供应链，通过建立直销模式来提升自己的核心竞争力。
这种定位，使戴尔真正明确了自身的优势所在。
毫无疑问，一个企业生产什么，怎么生产并不重要，重要的是凭什么要这样生产。
一个具备前提性思维的企业家，时刻都会反思企业行动的依据，从而不断地认识自己，不断地提升自己。
经营企业要顾及各种问题，要预想到各种困难，只有善于认识前提的领导者，才是真正卓有成效的管理者。
成功的战略一定要有忧患意识
【德鲁克语录】
如果不着眼于未来，最强有力的公司也会遇到麻烦。
【活学活用】
德鲁克说，明天终归要来，并且一定与今天不同。
到那个时候，即使是最强大的公司，如果没有为迎接未来做好充分的准备，也一定会遭遇发展困境，甚至会丧失自己的个性和领导地位——遗留下来的不过是维护大公司运转的高昂开支。
对于正在发生的一切，企业无法控制也无法理解。
管理者的超前忧患意识，在当今市场条件下尤为可贵。
我们从众多的企业盛极而衰的变迁中可以看出，企业最好的时候，可能就是走下坡路的开始；产品最畅销的时候，往往也是滞销的开端。
美国百事可乐公司是著名的国际大企业，但就是在公司事业如日中天的时候，总经理韦瑟鲁普却开始担心汽水市场将会走下坡路，同业之间的竞争也会变得更加激烈。
如何来激发员工的工作积极性，使百事公司的员工们相信，如果他们不拆散这部金钱机器，并重新把它建立起来，百事公司就有可能走向衰亡呢？于是，韦瑟鲁普制造了一场危机。
韦瑟鲁普和销售部经理重新设计了工作方法，重新规定了工作任务，要求年收入增长率必须达到15％，否则企业就会失败，百事可乐公司也将不复存在。
新制定的目标要求可能有些危言耸听，但也在一定程度上反映了市场竞争的激烈程度及由此可能会产生的后果。
最终，韦瑟鲁普采取了其在职业生涯中最艰巨一次的行动，即被他称为“末日管理”
的战略。
百事可乐公司的“末日管理”
法，充分运用了各类资产，使公司的现有设备得到了最大限度的利用，减少了资金的占用，使得资产的循环周转顺畅起来，一些日常管理的节奏也快速起来，公司的经济效益不断地获得提高，事业也蒸蒸日上了。
末日管理的核心是“企业最好的时候往往是下坡路的开始”
。
要求管理者要有忧患意识，要居优思劣、居安思危、居盈思亏、居胜思败。
其目的就是为了预防危机的到来。
海尔总裁张瑞敏曾说过：“没有危机感，其实就有了危机；有了危机感，才能没有危机；在危机感中生存，反而避免了危机。”
德鲁克说，由于企业未能着眼于未来，在变革发生时就不得不承受被新情况搞得措手不及这一巨大风险。
这种风险是任何大企业都承受不起而任何小企业都不需要冒的风险。
因此，企业管理者有责任以未来的眼光关注企业的战略，从忧患意识上强化战略的预见性和未来性，将危机消灭在萌芽中。
企业要随时为未来的变化做好准备
【德鲁克语录】
管理者所面临的问题不是企业明天应该做什么，而是“今天必须为未来做哪些准备工作”
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