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Part14 德鲁克说要向组织结构要效益
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根据企业发展需要进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对的差距。
相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
管理者在关键时刻必须敢于变革的勇气
【德鲁克语录】
好的组织结构不一定就会带来好的绩效。
但是在不科学的组织结构下，企业即使再努力，也一定不会有好的绩效。
【活学活用】
德鲁克认为，要想使企业始终处在正确的组织结构之下，管理者在关键时候必须有敢于变革的勇气。
三星集团总裁李健熙曾说过一句轰动韩国的话：“要具备世界一流的竞争力，必须勇于改变。
除了老婆孩子，一切都要变！”
管理者只有在必要的时候不失时机地推动组织变革，企业才能成功。
在李健熙的基础上，格兰仕集团执行总裁梁昭贤更进一步地说：“除了孩子不能变，一切都可以变。”
这句话跟他的“把企业当孩子来养”
一以贯之。
两国国情不同，他的解释是：“对于妻子，我们有太多复杂的感情，如果妻子变得太优秀，我们会患得患失。
孩子就不同了，中国人最爱的是孩子，对孩子全身心付出，就希望他好。
“办企业要像养孩子那样用心用情才可能打下百年基业。
格兰仕所面临的环境正在发生急剧的变化，我们不能做被温水‘煮熟的青蛙’，到发现有性命之忧时才着急，那时想跳都跳不动了。
在千变万化的今天，不进行变革就没有出路。
对格兰仕来说，只有两样不变——做百年企业的目标不变，‘苦行僧’的企业文化不变。”
梁昭贤是这样说的，更是这样做的。
格兰仕一直执行的是微波炉、空调双线推行的策略，到2004年企业已有2万多名员工，与全球两百多家企业合作，“大企业病”
征兆初显，企业到了需要发动组织变革的时候。
唯有改变长久以来“集团化企业、工厂化管理”
的模式，搭建新的高效组织结构才是出路。
2004年11月，格兰仕推出了变革方案：分成六大公司，四大中心。
六大公司为空调器、微波炉、小家电、销售、压缩机、漆包线公司；四大中心是财务中心、模具中心、研发中心、采购中心，各公司独立核算。
这是一次彻底的变革，从此格兰仕彻底终结了集权时代，实施分权制，权责到位。
与此同时，格兰仕顺应发展的需要，打破了不使用职业经理人的传统，引进了包括日、韩、法等世界各地的经营专才和技术专家，变封闭组织为全开放组织。
至2006年，格兰仕连续12年稳坐中国微波炉市场占有率第一的位置。
这充分证明了格兰仕变革的成功。
与任何变革一样，格兰仕的变革也遇到了一些问题。
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