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随着市场需求的多样化和消费者追求个性的意识日渐强烈，生产导向开始向市场导向过渡，大规模大批量的“福特式”
生产，日益暴露出其缺陷。
比如，制造过程中物流配置不合理，强大的生产能力与市场需求矛盾十分突出，不开机则罢，开机则是大量产出，产品积压问题非常严重。
面对这种情况，很多人都在分析福特式生产的缺陷，包括通用汽车和丰田公司。
通用汽车公司首创了市场细分，以市场需求为导向，生产出更多品种和款式的汽车，以满足不同消费者的需求。
但是，“福特式”
生产显然无法满足市场细分所提出的要求。
丰田副总裁大野耐一对福特式管理进行了深入分析，同时结合通用的市场细分战略，于1953年创造了JIT管理法，即适时生产（justintime，在需要的时候，按需要的产量生产出需要的产品），该方法综合了批量生产和单件生产的特点和优点，创造了一种在多品种小批量混合生产条件下高质量、低消耗的生产管理方式。
这一管理创新，使丰田迅猛崛起，同时带动了整个日本工业的发展。
凡事都要从现实出发，要求企业无论做何种决策或行动，都要立足于现有资源和条件的基础之上。
企业的资源包括几个方面：物质资源、技术资源、管理制度的配备，以及人力资源。
物质和技术是实行生产的客观条件，管理制度决定了企业的软实力和软环境，人力资源是企业开展一切活动的动力。
只有具备了这些条件，企业的一切市场行为才能顺利进行。
管理者要一手抓内一手抓外，两手平衡，并相得益彰。
对外，通过对市场现实的客观评判，使企业能够和市场进行无缝对接，达到有机融合，使企业的服务或产品既能满足市场的需要，同时，还能够从市场上源源不断地获益。
对内，通过对各项资源的精准掌握，能够确保企业的决策和行动既不冒进，也不保守，能够时时保证企业资源利用最大化，企业收益最大化，从而保持企业的平稳发展。
不确定其实就是未来的最大确定
【德鲁克语录】
没有任何一个判断是稳操胜券的，在所有关于未来的判断中，一定会失败的就是那些“十拿九稳”
“零风险”
等“绝对安全”
的概念。
【活学活用】
德鲁克认为，对未来的把握充满风险，未来是不可判断的，任何自认为有预见性的行动都可能是错误的，甚至会产生难以承受的风险。
因此要想取得对未来的成功，就必须做好失败的准备。
失败是对追求者获得成功之前的考验，也是促进快速成功的必备经验。
微软就是一家不断鼓励员工进行创新并允许员工失败的企业。
微软公司愿意聘用那些曾经犯过错误而又能吸取经验教训的人。
微软公司的执行副总裁迈克尔·迈普斯（MichaelMapes）说：“我们寻找那些能够从错误中学会某些东西、主动适应的人。
在录用过程中，我们总是问应聘者：你遇到过的最大失败是什么？你从中学到了什么？”
以格里格·曼蒂（die）为例。
他与别人一起在1982年共同创立了爱林特计算机系统公司（Alliaems）。
10年后，公司由于入不敷出而倒闭。
而微软在1992年12月聘用了曼蒂，任命他为部门主管，负责筹划如何把新技术用来制造消费产品。
微软公司从曼蒂身上发现的不仅是他的技术和管理经验，而且发现他是一个敢用远见打赌的人——即使这种远见付诸东流。
微软的人会告诉你：用远见打赌是公司生存的关键因素。
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