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应聘上岗制自然也有缺点。
应聘上岗需要经理将各种职位所对应的工作都用准确的语言表达出来。
无论是从公司内外调配人才都必须要给所需工作进行严密的定义，如果此处模糊不清，应聘上岗就将难以成立。
日本企业中的职位记述书并不明确，责任范围也暧昧不明。
也就是说，每个职位都没有对职责（结果责任）、作用等进行明确的规定，所以要对某一职位所需的知识、经验等进行定义就十分困难。
为此，日本型组织无法适应应聘上岗。
为应聘上岗而将工作内容语言化的操作能够使经理的技能得到提升。
经理要明确思考“聘用他会有什么意义，他会提高什么业绩，有什么经验，所以这个工作可以交给他”
，而不是“他已经工作10年了，是该让他做那个工作了”
。
对于经理来说，用语言来表述工作职位是非常重要的工作。
应聘上岗在没有人才时就会处于困境。
这也是它最大的缺点。
无论多么需要人才，如果没有找到条件相符的人也无济于事。
有时这也会迫使公司改变战略。
对外录用人才时，成本是个大问题。
高精尖人才始终是稀缺资源，因此他们的薪水也会提高。
另外，应聘上岗在战略上具有较高的及时实效性与目的合理性，这在此前业已述明。
但有时这也反而会成为组织的弱点。
正因为目的合理性高，所以一切战略都是在以“他担任此工作”
的基础上进行的详细策划，一旦失去这一关键人物，整个商业都可能会崩盘。
缜密的计划意味着只要缺少一块拼图，它就有可能会像倒塌的积木一般四分五裂。
■评价·待遇
评价
组织中的评价标准要具有很多要素。
成果评价自不必说，其中还有诸如“是否和大家好好相处”
“是否发挥了团队精神”
等被称之为情意评价，这也是标准之一。
可以将这些要素进行分级，例如进行5级评价使之落实为评价标准。
重视这些要素中的哪个要素不可一概而论，这因组织而不同。
为将其简化，在此，我们说欧美型组织是重视成果的成果主义，日本型组织是重视成果以外要素的年功序列主义。
欧美型组织的典型性评价方法是将评价完全用数值表现出来。
这是因为在欧美，评价的公平性、明了性与评价方的说明责任（atability）都十分重要。
员工不会接受评价标准模糊不清的评价。
不能依靠“感觉与经验”
，只有用数字才能使评价明确，双方才能达成一致。
另外，职务记述越清晰也就越容易提高工作成果。
这一点与欧美型组织相适应。
相反，很多日本型组织不以数值化成果进行评价，而是以“心有灵犀”
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