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「.在互联网的世界里，外卖是仅次于社交与通讯的第三大高频行为，甚至可以说，其用户黏性与使用频次几乎无可匹敌。
与以“月”
或“年”
为单位的旅游消费、或以“天”
为间隔的线上购物不同，“吃饭”
是每天都会发生的刚性需求，它深入日常，不可替代。
也正因如此，当互联网巨头察觉到原有app用户增长即将见顶，它们就必须寻找一个新的、更高频的流量入口，以维持日活跃用户规模和使用时长。
外卖，正是在这片几近饱和的红海之外，再度受到重视的流量池。
而随着技术能力不断升级，外卖业务所沉淀的数据维度也愈发丰富：它包括用户的饮食偏好、消费水平、实时位置、商户运营状况、区域热力分布等等。
这些在普通人眼中琐碎无奇的信息，在巨头眼里，却是无价之宝。
它们能支撑精准广告系统——知道你爱吃什么，便推荐相应的餐厅、零食甚至厨房电器；
它们可赋能金融信贷业务——掌握商户流水，就能更放心地为中小商家提供贷款，例如蚂蚁贷、美团生意贷；
它们还可反哺战略决策——清楚什么区域、什么品类正在爆发，就能更精准地布局线下门店、优化仓储物流。
用四个字总结，就是“对症下药”
。
其根本目的，在于培养用户的消费习惯：通过高频的外卖服务吸引流量、建立信任，再逐步向这些用户渗透高利润业务，如3c数码、酒店旅游、金融保险等。
普通大众看到的是“百亿补贴”
，是“三百亿加码”
，是薅羊毛的狂欢——免费奶茶、低价外卖、近乎零元的日用品；
而巨头眼中，从来不是一城一池的得失，而是整场战争的终局。
它们真正投资的，是未来十年自身在互联网格局中的话语权与生态地位。
短期亏损，是为了换取长期的、更庞大的战略回报。
这是一种典型的“战略性亏损”
。
事实上，“主营业务不赚钱、甚至亏钱，却通过交叉销售或生态效应实现盈利”
的模式，在商业社会中极为常见。
它不仅是互联网公司的核心策略，也被众多传统巨头所用。
例如游戏行业：索尼、微软、任天堂等主机厂商往往以成本价或微亏价格出售硬件，目的就是快速扩大用户基数，将玩家引入自身的生态闭环。
一旦用户选择了某平台，后续的游戏购买、会员订阅等消费，才是利润的真正来源。
再比如近年来兴起的会员制超市：以接近成本价销售商品，盈利核心实际来自会员费。
用户必须先支付‘入场费’，才能获得购物资格——这笔前置费用既为纯利，也提前锁定了客户忠诚度。
最经典的案例当属“合约机”
：手机免费或低价入手，但需承诺长期通信套餐消费。
这些模式，本质上都是“以饵带钩”
。
回到此番彼岸与阿里的本地生活大战——何为“饵”
，何为“钩”
，已不言自明。
阿里之所以必须出击，最关键的一点在于防御：如果京东、抖音与饿了么成功整合外卖及本地生活服务，使用户习惯在它们的生态内完成一切消费，那么美团与支付宝的打开频次必将大幅下降。
对阿里和美团而言，这已不仅是一场商业竞争，更关乎未来的生存资格。
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