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参与型管理者为什么必须有副手
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为了“省去麻烦”
我在序章中提到，要想建立起即便自己不在也能完成工作的团队，必须设置能够发挥“联结销”
作用的副手。
比如，当你不能出席会议的时候，这个副手可以作为你的代表，完成你需要完成的工作、传达你想要传达的信息。
当团队成员对新挑战表示不满的时候，这个副手可以代替你去安抚成员，帮助他们完成工作任务。
有时候无论管理者怎么进行说明都无法得到部下的理解。
在这个时候，就必须有人站出来表示“我赞成管理者说的话，因为……”
当副手站在第三者的角度进行说明，就很容易说服其他人服从管理者的命令。
那么，这么重要的角色，应该选择什么样的人来担任呢？或许有人首先想到的是在团队中资历最高的人，在部下中年龄最大的人。
但选择的标准既不是资历也不是年龄，而是以下两点：
①赞同你的理念
②能够得到其他成员的信赖
如果在你的团队中有这样的人，就对他说：“因为我经常不在办公室，希望你能给我提供一些帮助。”
如果在你的团队中没有这样的人，那就需要想办法培养出一个。
培养副手的5个重点
很多人并不知道应该如何培养副手。
接下来我就为大家介绍具体的方法。
关键在于以下5点：
①拥有作为副手的自觉
首先，必须明确告诉部下：希望你作为管理者的代理人，成为团队运营的主体。
②从同样的角度看问题
比如，“满分10分的话，这个月的业绩能拿多少分”
“现在团队都存在哪些不足”
这样的问题，部下必须站在管理者的角度进行分析。
在给予建议的时候，应该让部下发现之前没有意识到的问题。
③提高设定课题的能力
缺乏经验的部下在遇到问题的时候，往往不懂得寻找课题，而是直接思考对策。
在解决问题的时候，应该首先找出主要原因，按照先后顺序来逐一解决。
因此，养成思考课题的习惯非常重要。
“为什么采用这种对策”
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