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蓬勃向上的组织需要规划，艰难奋斗的组织更需要规划。
为了让他的团队学会恰当的沟通方式，他一步一步地给这些高管们展示伟大的团队是怎样沟通的。
还有比这更好的教学方法吗？
大部分高管很快接受了这种方式，但也有两个人表示抵制。
艾伦耐心向他们解释，这就是他选定的开会方式。
他没有强迫那两个人听从自己的领导。
他说：“如果你们不想这样，那是你们的选择。
这并不说明你是坏人，只能说你不适合这个团队。”
没有斥责，没有威胁，更没有装腔作势。
艾伦刚进入福特公司的那段时间，人们的表现充分证明了改变是多么难以推行。
那一年，福特公司亏损了127亿美元，当时艾伦的团队要求这名新CEO谦逊有礼地去找纽约的银行家贷款230亿美元，维持公司的运转。
如果说哪个团队最应该改变，那就是艾伦的团队。
但是即使冒着丢工作的风险，还是有两名高管拒绝改变他们在周会中的行为。
没过多久，这两名抵制者就决定辞职了。
为什么这两名高管宁愿放弃他们的职位，也不愿适应如此简单的程序呢？我对此的唯一解释就是自负。
因为同样的原因，外科医生拒绝按照简单可靠的检查清单洗手，很多高管太自傲，不愿承认自己需要规划。
他们认为重复性动作是平凡的、枯燥的，甚至在某种程度上是对他们的贬低。
他们觉得，这么简单的事情，能有多大好处呢？
但对艾伦来说，关键就在于简单重复。
事实上，规划的基本元素，特别是那种红黄绿打分模式，能够鼓励部门领导关注黄色和红色的领域。
就像每日问答促使我们每天衡量自己的努力程度，然后面对自己的实际行为一样，这些高管每周也都在用颜色为自己上周的工作打分，一次不落。
不论是用ABCD还是红黄绿，给自己打分都需要诚实、透明，它鼓励每一个人承担责任，这能给和同事一起讨论工作的CEO带来出乎意料的力量。
会议室里的每一个人都能看到彼此有多少进展，而且这种相互监督永远不会结束。
这些高管们知道，他们下周、下下周还会坐到一起，周周如此。
而且艾伦也会出现在那里，听他们报告一周工作。
“我知道你们到时候一定会有进展。”
艾伦告诉这些高管。
一些高管最初把艾伦这种严格的周会制度当作负担。
反复开会、报告，似乎有点浪费时间，但是慢慢地，他们开始认识到自己收获了很多。
遇到痛苦的主题，他们不能跑题，不能回避，也不能试图绕圈子敷衍了事。
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