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15一定要找到属于你自己的规划
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不论我们想要实现组织目标还是个人目标，没有规划，我们都难以变得更好。
但是我们的规划必须适合具体环境和个人性格。
艾伦·穆拉利进入福特公司的时候，就带着一套现成的规划，但那是他的规划，反映了他作为工程师的训练和思维方式。
这是一种零容忍的规划，不允许有任何个性冲突，不允许任何个人凌驾于团队之上，不允许违反规则。
这对艾伦和福特公司都非常有效，但不适用于所有环境。
不同的人适合不同的规划。
我和东海岸一家保险公司的高管罗伯特合作时清楚地看到了这一点。
罗伯特最大的优点就是性格外向。
他是个典型的热情洋溢、察言观色、精力充沛的推销员。
他总是在忙个不停，总是在追求下一个大单，这令他成为创纪录的销售员，简直成了公司里的一个传说。
大家尊重他、崇拜他、喜欢他，这也是他最终成为CEO的一个原因。
但是他的问题我们也同样熟悉：一个伟大的推销员不见得就是伟大的领导，哪怕是有超凡魅力和完美性格的推销员也不行。
罗伯特还从未接受过来自下属对他的全面反馈，他开玩笑说，他的下属们或许不好意思坦率地评价他。
“不必担心，”
我说，“我们不会太关注那些太好的反馈。”
他说他想看看都有些什么坏反馈，我就展示给他看。
“你得分最低的是‘提供清晰的目标和方向’，你在这方面只能排到8%的位置。”
“说清楚点，8%是什么意思？”
他问道。
“这意味着我跟踪过的领导们，有92%在这方面比你强。”
罗伯特不愧有如此的好名声，他输得起，而且希望变得更好。
“看来我们有事情做了。”
他说。
要不是他当时穿着夹克，我想他一定会挽起袖子开始行动了。
罗伯特在提供清晰的目标和方向方面的低分，表明了一种混乱的管理风格。
这并不奇怪。
作为一个天才推销员，他依靠直觉读懂别人，了解他的客户。
他从未真正培养自己的管理能力，比如去关注下属，指导他们，跟进他们执行决策的情况并提供反馈，在商业环境发生变化的时候调整策略。
他过分以客户为中心，太关注外部事务而不是公司内部事务，一名高管指出他开会的次数太少。
我是第一次听到这种反馈，之前从来没有员工曾对我说“我们需要开更多会”
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