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比如，我们的作战组织，要保证一定比例的基层人员参与决策。
最高层司令部的‘战略决策’，允许少量新员工参加；再下一层级叫‘战役决策’，如区域性决策、产品决策等，不仅是新员工，低职级员工也要占有一定比例。
我们层层级级都实行‘三三制’原则，要让一些优秀的‘二等兵’早日参与最高决策。
以前大家排斥他们，有人问：‘新兵到最高决策层做什么？’让他们帮领导‘拎皮包’也可以呀！
他们参加了会议，即使很多内容听不懂，但是脑袋开了‘天光’，提早了解未来作战，而且他们还年轻。
新生力量就像鲇鱼一样，把整个鱼群全激活了。
因此，迭代更新很容易，我们不担心没干部，而是担心后备干部太多了，不好安排他的工作。
后备干部太多，在职干部就不敢惰怠，否则很容易被别人取代。”
在任正非看来，客户需求的方向感是作为掌舵者必须把握的。
当然，决策者可能因为自己的局限出现决策错误，那么华为通过华为轮值机制解决此问题。
任正非解释称：
首先解释一下我们的轮值制度。
如果公司某一个人有绝对权威，随意任命干部，其他人又不得不承认，这样公司的用人机制就会混乱。
我们公司有三个最高领袖，一个人说了不算，必须征求其他两个人的看法和支持。
他们三个人的思维方式达成一致以后，还要经过常务董事会讨论，举手表决，少数服从多数；常务董事会通过以后，提交董事会表决，也是少数服从多数。
这就制约了最高权力，维护了公司干部体系的团结，避免了个别领导不喜欢的干部在公司受到排斥。
这个决策过程是慢的，四慢一快。
董事长代表持股员工代表大会对常务董事会进行运作规则管理，监事会对其行为进行管理，这样我们就形成一个机制：第一，“王”
在法下，最高领袖要遵守规则制度，“法”
就是管理规则；第二，“王”
在集体领导中，不能一言堂，他可以提出意见来，通过大家集体表决，这样保证最高领导层不会冲动。
我们从上至下的行动之所以非常一致，因为有一个制度“立法权高于行政权”
。
社会有种传统说法“县官不如现管”
，立法权就被架空了，我们强调立法权大于行政权。
我们建立规则时，广泛征求了基层干部意见。
可以批评、可以反对，制度形成后就必须被执行，不执行就要被免职。
当然，华为完善决策的制度保证了决策快，同时还保证了决策之后的行动非常快。
这样的制度其实就是为了产品的迭代和需求。
任正非这样解释：
比如我们现在要攻一个“山头”
（指产品），主攻部队集中精力攻克“山头”
，主攻部队的精力是聚焦在现实主义的进攻，“山头”
攻占下来，主攻部队已经消耗殆尽了。
我们还有第二梯队，不仅考虑“山头”
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