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霍尔顿和伯顿所知道的是，必须向世贸中心现场提供大量设备和专业知识，以便开始在残骸中进行挖掘，寻找幸存者，清理巨量瓦砾。
他们只是在几个小时前才开始思考，并没有宏大的战略。
虽然救援工作原本不是他们的分内之事，他们还是开始给以前签过合同的建筑公司打电话。
当天晚上，他们设法接了电，装上电灯，以便在黑暗中继续营救工作。
他们绕过所有正常的规则和程序，选择了四家认识的建筑公司开始作业。
他们效率极高，完成了大量工作。
项目工程庞大，他们的协调却十分出色。
市长鲁道夫·朱利安尼为之折服，他告诉其他市政机构，即那些本该负责的机构，退后，让设计与建设局来掌控大局。
他们在一家幼儿园的教室里建立了指挥中心，正如威廉·兰吉埃斯切在其杰作《美国土地：重建世界贸易中心》中描述的那样：
没有人有时间衡量如何做出选择、如何制订计划。
需要的是行动，纯粹的行动。
由于需要明确的沟通，伯顿在幼儿园的一间教室里召开大型会议，每天两次。
这是一种简单、低技术含量的管理系统，却特别适合应对室外的大灾难。
伯顿的推理像往常一样清晰，他说：“对我来说，能够控制局势的唯一办法是让所有人都来这里。
没有时间分发备忘录，也没有时间等待指挥系统逐级传达命令。
每个人都要听到问题是什么，就必须做出决定，每个人都必须亲耳听到这些决定。
必须确保每个人都朝着同一个方向前进。”
迈克尔·伯顿后来被称为“世贸中心沙皇”
。
他定义、促成并协调了3000人在不到一年的时间里清除了150万吨瓦砾、灰烬和钢铁。
行动，纯粹的行动，是把混乱局面拉回到复杂局面所必需的。
这里的关键经验是，在几乎每一种情况下，首先要弄清楚你所处的环境，然后开始尝试，看看你是不是真的在你所认为的地方。
要做决定，不要等待。
拖拖拉拉者会被事件压倒，采取行动者则能抓住自己创造的机会。
授权给适合的决策者
大多数人甚至不考虑时间因素，不明白每一刻都十分宝贵，一旦失去，就无法找回。
他们没有意识到，每次等待，都在增加失败或拖延的可能性。
如果你只能做一件事，就一件，一定要确保这件事是和所有需要做决定的人进行每日立会。
像聚在一起讨论这样简单的事情，会大大降低决策延迟。
通过授权团队和产品负责人去做决定，你自己就不必亲自做决定，你不必做的决定越多，决策过程就越快。
这是一件简单的事情，但你的机构将开始成为一个让最了解问题的人决定如何解决问题的组织。
不妨再举一个拿破仑的例子：拿破仑的大军像波浪一样横扫欧洲，取得一个又一个胜利，短短几年就征服了整个欧洲大陆。
当时，当某部队的士兵看到敌人时，一般的规则是不交战，而是上报给司令部，请示该怎么办。
拿破仑用两条简单的规则改变了这一切。
第一，见到敌人就开枪。
第二，驰援枪响之处!这两条规则允许数万法国军队自发地迅速将全部兵力投入战争，而无须征得任何人的许可或指示。
一支部队开火，附近的部队也会冲过来开火，就像野火一样蔓延开来，越来越多的法国军队向需要的地方开火。
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