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不同类型的决定应该由不同类型的人做出，需要由最了解情况的人根据既定情境做出决定。
“Scrum之所以如此简洁，是因为可以将决策下放到团队层面，”
吉姆说，“在Scrum中，只有两个决策者，产品负责人和团队。
因此，需要由利益相关者或主管做出的决策较少。”
这是关键。
只有真正拥有最多知识、最了解情况的人，才应该做决定。
这样才能速战速决。
如果做一个决定要花5个多小时，那么这几乎是一个肯定的信号，表明你必须把它送上审批链。
1个小时。
这就是目标，就是做出决定需要的时间。
等待委员会做出决定无异于与命运女神订立自杀协议。
那么，该如何缩短决策时间呢？
衡量会议的成本
假定你需要做一个决定，所以你决定开个会。
假设召集20个人参加会议，要花1个小时才能做出决定。
你不妨扪心自问：做出这个决定要花多少钱？单单是时间成本，单单是这1小时所消耗的金钱。
现在想想，你每周要参加多少毫无意义的会议。
我的一个朋友曾经在一所常春藤盟校工作。
他告诉我，有时甚至直到走进会场时，他都不知道要开的是什么会。
即使他知道开的是什么会，会议也一直没完没了地开下去。
在此不妨做些数学运算。
我们估算，每次会议大约花费1000美元。
这位朋友每周至少要去开10～15次会，加起来要花费多少时间成本？
然而，真正的问题甚至更糟：在会议中做出的决定很可能被推翻。
根据斯坦迪什的数据，有超过40%的会议决定被推翻。
假设在会议上做出一个决定，假设离下次会议还有一周时间。
在这一周内，开始执行第一个决定，但在下次会议上，每个人都改变了主意，做出一项新决定。
所以，不仅是浪费了一周时间，现在还不得不撤销刚刚完成的工作。
这就像挖一个坑，挖了再填，劳而无功。
根据斯坦迪什集团的研究，出现这种情况的原因有两个：一是参加会议的人，一是没有参加会议的人。
实际上，会议室做出来的决定往往是由会议室里嗓门儿最大的人做出的。
他们犹如推土机，强力推压别人，以得到他们想要的决定。
会议结束后，人们各回各的办公室，心中愤愤不平：哼，回头再想想，我不同意这个决定。
我要在下周的会议上提出来。
还有那些没有参加会议的人。
他们也许应该参加，却没能参加。
无论如何，他们都觉得自己应该参加会议。
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