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他在一封信中这样描述滑铁卢战役：
一场战役的历史，就像一场舞会的历史一样。
有些人可以回忆起所有的小事件，而这些小事件的重大结果是战争的胜利或失败，但没有人能回忆起这些事件发生的顺序或确切的时间，而这些事件的价值和重要性却因此而大不相同。
事后，一切似乎都显而易见。
然而，没有人能真正回忆起所有当时起过作用的个体力量。
可能就是因为一个人的一次行动，因为在某一时刻，做了正确的事情，结果一切都变了。
我发现，在一个有时个人行为似乎没有影响的时代，如果恰到好处地触动既成秩序，一个人就可以改变一切。
这一发现让我欢欣鼓舞。
传统管理层对复杂问题的常见反应是建立更多的控制机制和更多的规则，以控制混乱；更多的红绿灯和更多的摄像头，从而使整个体系的齿轮停止转动，决定根本无法做出。
Scrum试图给人们一个工具，来管理各种类型的系统。
Scrum不是试图限制系统，而是构建适度的结构和适度的规则。
它并不是刻舟求剑，而属于精益化管理。
每个人，都能贡献自己的价值。
一家全球性石油公司请我们与他们的一些团队合作，从而决定他们在哪里钻新井。
他们有一套精密的阶段门系统，它需要大量的监督、大批的文档和许许多多的会议，工程师们必须通过这一系统工作。
Scrum公司的教练到达那里后，把团队变成Scrum团队，我们告诉管理层：不要再告诉他们该做什么。
相反，要成为他们的导师。
每个团队成员都是一个单独的行动者，大家一起工作，以实现共同目标，即交付新油井。
给他们行动的自由!当然，团队确实需要拿出一些文件和数据来，进行正确的研究，但是他们弄清楚了需要什么来做出钻探的决定。
我们让他们做的就是谈论他们在每个阶段实际生产的东西，并把结果挂在墙上，使每个人都能看到。
然后，通过忽略传统的步骤，转而专注于可交付的成果，他们就可以确定工作的优先级：他们可以看到团队如何协同工作，如何以增量的方式交付成果。
他们对阶段门系统进行限制，并将其转化为可执行的待办事项清单。
在Scrum中，团队中的每个人都贡献自己的感想、创意和洞察力，从而塑造整体。
在传统结构中，这些想法被系统所压制。
系统指挥一切，限制一切，组织越来越繁复。
整个体系越拖越慢，齿轮最终停止转动。
Scrum绕开传统管理结构，关注并利用不确定性和复杂的系统动力学。
Scrum不是通过将决策集中在一个地方来实现的，而是通过将决策转移到各个“节点”
上来实现的，是通过将决策转移到团队和产品所有者来实现的，学问在“节点”
上。
因此，通过转移决策，事情实际上可以不用等待就完成了。
Scrum是一个有目的的复杂系统。
或者用兰顿的话来说，是具有确定性的混沌。
完美是良好的敌人
无论做什么决定，真正的答案只会从系统中各个元素的相互作用中产生。
在此不妨再引用艾森豪威尔的话，以资佐证：
计划毫无价值，但规划就是一切。
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