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要建立有生产力的公司，需要先创建公司的骨架。
改变组织结构=改变组织能力
不管我们多么希望有些事情不是真的，但这些事情总是存在的，似乎深深根植于人类的本性之中，只要把人聚集在一起去完成一件事情，就无法避免。
对此你应该有所警惕。
第一个需要注意的是康威定律，梅尔文·康威1968年在论文《委员会是如何发明的》中最早提出了这个概念。
康威写道：“（广义上来说）组织设计的产品等价于这个组织的沟通结构。”
顺便说一下，1968年也是推出无敌风火轮赛车、变形椅和拉链密封袋的一年，和这些发明一样，康威定律也经受住了时间的考验。
麻省理工学院、哈佛商学院、马里兰大学，甚至微软公司的研究人员一次又一次证实康威定律是正确的。
第二个需要注意的是几年前由艾伦·沙洛维提出的沙洛维推论（Shalloway’scorollary），他是净目标公司的首席执行官，也是长期思考组织结构论题的专家。
沙洛维认为：“当团队改变其员工的组织方式时，他们当前运用的架构将对团队不利。”
让我们思考一下上述两个概念。
康威定律的基本观点是，无论你在做什么，无论是软件、汽车、火箭飞船、餐馆，无论什么，你的产品或服务都将反映在其组织结构中，反映在各个部分的组合方式上，你的产品都是你沟通模式的复制品。
如果你有一个僵化、等级森严的组织，很难打交道、很难改变，隐藏信息、沟通缓慢，甚至不怎么沟通，那么你的产品将是等级森严的、僵化的、问题较多的，并且抗拒改变，难以维护，难以升级，很难适应新的市场和新的机会。
同样，这可能反映在组织结构图中，也可能不会。
你可以建立跨职能的Scrum团队，打破职能孤岛效应。
在一开始，这可能是你唯一能做的，你的沟通渠道可以不同于你的组织结构。
随着时间的推移，你会希望改变你的组织结构来提高你的沟通效率，否则二者会互相冲突。
但是，在工作进行的同时，尽可能让这种新的组织结构出现，这样要好得多。
正如做一件产品，一开始你并不知道正确的结构是什么。
瀑布式管理模式一开始就试图规定正确的结构，不知以为知，还不承认。
这是瀑布式管理模式的傲慢。
Scrum的一部分就是承认你不知道答案，也不能预测未来，正确的解决方案将从工作、反馈中产生，并朝着当时最佳的解决方案迭代。
没有所谓“正确”
的结构。
一家国防承包商、一家大银行和一家10亿美元的在线游戏公司，三者终归有所不同。
各个机构在做非常非常不同的事情，有不同的目标、不同的策略，适合每个机构的正确结构也会非常、非常不同。
举个例子。
我的老朋友雅各布·西斯科是一家全球金融机构创新实验室的首席执行官。
该机构是世界上最大的银行之一，他们相当于该机构“登月计划”
的开发者。
几年前，他在苏黎世生活，我到荷兰出差，我俩在阿姆斯特丹相遇。
那是一个多云的下午，我俩漫步在冯德尔公园天鹅绒般的绿色中，前往世界上最大的博物馆之一——阿姆斯特丹国立博物馆，博物馆藏有伦勃朗、维米尔等荷兰大师的作品，馆藏令人叹为观止。
伦勃朗的《夜巡》描绘的是一支荷兰民兵连队出发去巡逻的情景。
去欣赏这幅杰作，你一定不枉此行，走上楼梯，你就会看到它雄伟地占据了整个空间，你首先能注意到的是它巨大的尺寸。
这幅画有12英尺高，14英尺宽，画面的构图和光线让人感觉到巡逻的民兵连队可能会随着鼓手男孩的节拍从墙上走出来。
我们欣赏《夜巡》时，雅各布给我讲了一则关于我们所在的博物馆的趣事。
一百多年来，博物馆藏品的陈列完全照搬博物馆的组织形式。
每个部门——绘画、雕塑、陶瓷等，不管哪一个——都执行极端的管理，条块分割，各自孤立，不仅在报告结构上如此，在展览本身的物理布局上也是如此。
如果你对绘画感兴趣，可以从公元13世纪开始，按时间顺序观赏，在17世纪荷兰黄金时代的作品前流连忘返，然后一年又一年，十年又十年，一直观赏到当代作品。
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