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“我们立即要求至少80%的员工致力于一个项目，一举取得了立竿见影的效果，责任清晰了，预期实现了，”
他对我说，“可以说，《国际疾病分类第10版》项目是一个‘机不可失，失不再来’的机会。
我们在几周内就扭转了局面。”
几个月后，他们拥有了20多个团队，没有什么比成功更能说明问题。
不过，塔米也明确指出，有时候太过于纠结稳定的团队也不好。
她说，团队应该保持80%的稳定性；人们在一起时间过久，会开始停滞不前。
通常，当人们跳槽、升职或出现类似情况时，团队中会自然而然地发生一些变化，但这是需要注意的。
最棒的是，组建稳定的团队并不难，几乎可以在一夜之间完成，而且效果立竿见影。
参考过往的工作量来估算目标
个人和团队都是有自尊心的，会为自己设定越来越高的目标，这是人类的天性。
团队不自量力地过度发挥自己的能力也是人之常情。
结局不外乎有二，他们要么走捷径避免让自己和利益相关者失望，要么无法实现自己的期望。
因此，大多数情况下，在最后一个冲刺中完成的任务数量就成了可靠的预报器，可以用来预测团队在下一个冲刺中将完成多少目标。
预测未来工作量的最佳方式是参考过去的工作量。
估算工作量只是衡量一件工作需要付出多少努力的一种方法。
大任务算多点时间，小任务少算点时间。
大体上，如果团队在上一个冲刺中完成10个待办事项，那么在下一个冲刺中就只布置10个待办事项。
这样做简单易行，但是团队讨厌这样做。
人们希望进步，想证明自己可以做得更好。
当然，有时候他们可以做到，有时候却不行。
最好是早点完成任务，完成任务后再投入更多的工作，这样更有可能实现加速。
无法达成目标会打击士气，即使你明知道目标是自不量力的挑战，也会因为挑战失败而自责。
通常，管理层会坚持制定使员工最大限度施展才能的目标，以推动团队或公司的发展。
问题是，如果你说目标是X，人们会不惜一切代价去实现X，员工可能尝试走捷径，甚至明知故犯地做错事，使自己看似达到了X。
还记得前面提到的撒谎的事吗？长此以往，不撒谎都难。
我们建议使用最后3个冲刺的平均速度，而不仅仅是使用最后1次冲刺的速度。
速度受很多变量影响，是一个充满噪声的指标，采用平均速度可以减少噪声的影响。
记住，如果承诺什么都做，就无法提早完成任务。
Scrum的重中之重是要学会拒绝。
在3M公司，并不是团队勉强承揽了太多工作，而是管理层给团队压了太多担子。
“在Scrum出现之前，”
大卫说，“人们过度投入。
典型的情况是，业务部门希望在某个日期前交付，而技术团队无法在该时间段内完成所有请求的工作。”
一旦团队掌握了实际的速度数据，他们就能够反驳说，能力所限，我们只能做到这些。
速度数据也可以为领导层提供更好的参考，让他们知道到什么时候能够完成哪些工作。
“我确实看到一个问题，”
塔米指出，“团队有时会改变估算，以便在冲刺中加入更多的工作，为此不惜牺牲质量。”
她希望团队能够后退一步，坚持以往昔的数据为参照，以质量为重，而不是冒进之后再返工修复问题。
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