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开始实践Scrum时，要对这种阻力有所预料，会有一些力量对你不利。
有些挑战可能是你完全无法控制的，比如客户反悔、竞争对手另辟蹊径、新技术出现等。
有些挑战可能来自公司内部，比如员工问题、生产问题、预算规模等。
我合作的一家信用卡公司就存在内部阻力问题。
一些团队取得了成功，其他团队便来挖人，让公司把最好的队员分配给他们。
可以想象，此举既影响现有团队的士气，也影响公司的士气。
需要找到办法来保护你的Scrum团队，使之不受“组织抗体”
的攻击。
一种常见的对策是实现双操作系统。
路线明确后，在一边安排Scrum团队；在另一边安排传统的层次结构。
关键是在两者之间设置定义明确的接口。
举个例子。
马肯·依玛士公司生产用于跟踪、识别和标记的工业产品，应用广泛，从化妆品行业到糖果行业再到乳制品行业，无所不包。
他们主要生产的产品是工业打印机，真正的高速打印机，比如在食品包装袋上打印日期的打印机。
公司经营的百余年来，每推出一台新打印机，就要建立一个专门的呼叫中心，组建一支专家“老虎队”
，以便能够走出去，迅速解决新一代工业打印机的一切缺陷。
这是一个痛苦的过程，对服务不满意的顾客大有人在。
这一工作流程使整个公司疲于奔命，也对公司财政造成伤害。
体验过一款失败产品后，客户购买下一款产品的意愿难免要打些折扣。
数年前，马肯·依玛士公司为制造新一代打印机，将软件、机电、化学、营销、售货、制造、质量保证等部门组合起来，创建了新团队。
此外，还创建了一个小巧的业务部门，由克里斯·沙利文负责，引入Scrum公司，来帮助软件团队过渡到新的工作方式。
克里斯希望快速获得高质量，估摸至少软件团队会接受Scrum。
软件团队这一块率先取得成功，但是，其他团队依旧不想实践Scrum。
他们不了解Scrum的好处，也看不到改变一贯的工作方式的理由。
“好吧，你们不想搞Scrum也行，”
克里斯告诉他们，“但我要求你们做一件事：我希望每天有15分钟时间和每个小组的代表交流。
这些代表需要的是领导者，有权做出改变的人，只要15分钟就够。
我想进行Scrum每日立会，以便协调工作。”
他说，一开始这个过程实在难受，大家不愿意公开自己遇到的问题，但每日立会产生了巨大的影响。
大家能够迅速沟通，降低决策所需的时间，曾经需要几个月才能显现出来的问题在数小时之内就能得到解决。
比如，如果有机电部门的人不经意地提到，由于设计原因，稍微改变了打印机喷嘴的形状，化学专业的人会说：“感谢上帝，幸好现在告诉我了，我得改变油墨的黏度。”
准备发布新机器时，马肯·依玛士公司上上下下都紧张起来。
麻烦又要来了，管理层想。
他们组建老虎队，为专门的呼叫中心配备人员，新打印机发布了。
他们等待着——电话没有响，好几个月都没响。
电话最终响起，却是一个满意的客户打来的，只是希望对设备做一点小的优化。
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