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最为关键的是，摩托罗拉和联通都想与其进一步合作，扩大战果。
手机上市当天永乐就销售3000多部，仅用10天时间，2万部手机就销售一空。
实惠的价格让永乐一炮打响，永乐在非常短的时间内成为上海推广CDMA手机的最大渠道。
陈晓很快和联通达成协议：永乐用批量方式低价购进CDMA手机，再用低于进价的“超低价”
捆绑上一定量的话费一起销售；联通则把用户每个月话费的部分利润“返还”
给永乐。
这样一来，消费者买了便宜手机，电信运营商增加了用户，永乐也从手机“经销商”
变成了“虚拟运营商”
——只要卖出一部手机，永乐就将与联通进行话费分成。
到2003年年底，永乐为联通在上海发展的CDMA用户累计超过了24万，而永乐自2003年开始，每年从联通赚取的话费分成就超过了1亿元。
在CDMA手机销售上，陈晓的营销才干得到充分体现，这种对于商品特性、细节数字的把握和计算能力，陈晓可称得上是顶级高手。
这次的成功也让陈晓坚定了这样一个想法：“从卖商品到卖方案。
更多的消费者，并不是说他对某一产品的需求模糊，而是对他整个生活环境的需求模糊，所以我们感觉到，这个卖解决方案的未来空间很大。”
此时的陈晓仍偏好于对经营能力的挖掘。
虽然2002年的时候，陈晓也曾搞过家电零售业同盟的公司：永乐、北京大中电器（以下简称“大中”
）、青岛亚泰、河南通利和成都百货等区域性家电连锁企业一起成立了中永通泰——一家家电集中采购公司。
但是这个公司有点类似于诸侯结盟，最终合作流于形式。
而同一时期，国美和苏宁则在全国大刀阔斧地展开跨区域发展，最终成为行业王者。
从这里也可以看出，陈晓其实并不是真心想要做大规模，他还是想专注于做自己的永乐。
他拉上其他的合作者，无非是想借这种联盟形式，一来加强与供应商的话语权，二来联合对抗国美和苏宁在各个区域的进攻。
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