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这时候，我一般都会再追问一句：“那么，你究竟为什么支付给你的员工工资？或者更明确地说，你支付给员工薪酬交换到的是什么？能不能更具体、更清楚地予以描述？”
这时候，我们可以期望从一些合格的管理者那里得到相对明确一些的答案：“因为他能生产某种产品，为公司创造利润。”
“因为他会为公司的客户提供较好的服务。”
等等。
当然你还得接受一部分管理者在貌似深思后给出的依旧不够准确的答案，显然这些人需要对自己所在的企业做更深入的了解。
了解这些，对于更好地运用自助式薪酬方案起着十分重要的作用。
2.清楚企业对员工的业绩要求是什么
上一个问题我们解决了“为什么要给员工薪水”
这个问题，我们现在要做的就是将薪水科学量化，也就是要解决“给多少”
这个问题。
自助式薪酬是一种侧重于业绩的薪酬模式，员工获得报酬的多少取决于每个个体对于企业贡献的大小。
如果不能科学合理地对贡献多少进行量化，企业就无法科学合理地为员工支付薪水，也无法让员工真正有获得感，当然更好的激励作用也就无从谈起了。
不管是什么企业，如果没有一整套科学量化业绩的机制，就用不好自助式薪酬方案。
同时，作为提倡员工参与的自助式薪酬方案，自然也很注重企业与员工的沟通，这也是给予他们获得感的硬性要求。
这就像是玩游戏，只有参与制定规则的人才会觉得自己是游戏的真正参与者，而不是一个可有可无的“凑局者”
。
不能让下属参与制定规则，就不太容易让他们拥有获得感。
3.理解薪酬包含投资和奖励两项内容
这个问题讨论的是“支付的形式和时机”
问题。
时机和形式，这两个看起来无法归于同类项的关键词在这一问题下的核心意义是相同的。
首先，从形式上来说，不管这两个词用什么名称出现在薪资结构中，它们的核心意义只有两个：
（1）投资性质的。
（2）奖励性质的。
投资和奖励这两部分的总和就是薪酬的全部。
其中，投资部分一般在绩效达成之前支付，目的在于提振下属的工作热情；奖励部分则是在绩效达成之后支付，以业绩的多少来衡量。
投资部分和奖励部分循环利用就构成了一个激励链条的闭环。
需要说明的是，不管是投资部分还是奖励部分，都要以绩效为中心；不管是事前奖励还是事后奖励，都必须与业绩挂钩。
投资和奖励是自助式薪酬激励模式必不可少的两个环节，只有两者实现了闭环效应，才能真正发挥薪酬激励的作用。
但是，很多管理者并没有做到这一点，因为在他们看来，完成业绩是支付全部薪酬的前提，没有绩效便没有一切。
有越来越多的管理者为了激励和留住人才，把全部的薪酬奖励都集中到事后。
这就是这几年日益盛行的“下不保底、上不封顶”
的薪酬激励方式。
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