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§双向评估：让下属参与互动评估，让他们充分理解绩效
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高效的绩效管理离不开合理的绩效评估，对下属进行绩效评估是每个管理者都应该具备的基本能力之一。
合理的绩效评估既是对下属所做工作结果的必要考核，也是帮助下属重新认识自我、发现差距、实现自我提升从而提高获得感的必要手段。
公司所有的人员的一切工作，都要有人对其做出合理的评估。
没有评估就不可能了解下属的工作状态和潜能，无法根据他自身的具体情况制订精准的培训和学习计划，也没办法在企业整体发展过程中找出该下属的准确定位。
其实，对于大多数管理者来说，绩效评估并不是一件新鲜的事情。
你或者是采取直接主管负责对下属进行绩效评估的方法，或者是采用由几个管理者组成评估小组，依据已经掌握的信息对下属的执行结果做出评估的方法。
不可否认，在过去很长的一段时期内，这种由直接主管或评估小组对下属进行绩效评估的做法，对于企业的发展起到了不小的作用。
但是，这两种评估方式都存在着一个共同的弊端：在这两种绩效评估的过程中，都没有被评估者的影子。
我们把这种评估方式叫作单向评估。
在单向评估中，参与评估的几个人都是目标实施过程的观察者而不是实施者，他们掌握的信息无法完全支撑正确评估所要求的真实性和客观性。
评估者在进行评估的过程中受到主观因素的影响越多，评估的结果就会偏离事实越远。
另外，在单向评估中，由于评估过程中少了被评估者的声音，一旦给出的评估结果中有需要被评估者提升或改正的地方，就会引起被评估者的无限质疑，评估者就需要在评估结束之后被迫用各种信息和数据来维护自己的观点。
这个过程往往是评估者和被评估者之间情绪对立的过程，而且太多的事实证明，在这样的情况下，无论评估者给出多么合理的解释来证明自己观点的正确性，都没办法完全消除被评估者的对立情绪。
美国有一家公司奉行的就是单向评估法，而且是由较高层的管理者负责下面几个层级的下属的绩效评估工作。
在这家公司，管理者们需要花费大量的时间来为下属的评估做准备。
他们不仅要对向自己汇报工作的直接下属们负责，还需要对那些下属的下属负责。
每次当他们耗尽心力完成绩效评估后，还得面对来自被评估者的各种质疑。
管理者不仅要展示自己的观点，还要为接踵而至的各种讨论做好准备，他们几乎需要对绩效评估所涉及的每个细节做出回答和解释。
有人会问，管理者准备采取什么措施来培养这些下属，以保证他们能够不断提高？有人会问，为什么有些下属得到的评估结果很糟糕，公司打算如何处理这些下属？有人声称，自己之所以有如此糟糕的评估结果，是因为没有得到相应的指导和必要的资源支持。
还有人在得到评估的结果后，扬言要离开公司。
这种情况使公司的管理者非常头疼，但是一时间又找不到更好的解决办法。
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