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虽然人们可以用诸如“节省的时间”
“节约的成本”
，甚至可以用“血压的降低”
等外在指标来刻画相应的顾客价值，但它们本身并不是顾客价值，只是顾客价值的体现指标而已。
通过顾客价值主张体现的顾客价值定位，其出发点是找到最隐蔽同时又最尖锐，因而最有利可图的顾客痛点；终结点也就是目标，则是据此与潜在服务对象结成规模尽可能大、持续性尽可能长的客企关系。
我们知道，一种关系的发生与维护是与双方的行为密切相关的。
作为关系的主动方，企业在构建并维护上述客企关系方面是通过以下两个基本途径来完成的：
第一，搜寻潜在的服务对象，分析并确认存在于这些对象身上的痛点。
这项工作的成果，就是提出一个明确的顾客价值主张。
第二，根据上述价值主张与潜在服务对象进行交流，告知他们本企业的服务定位，解释本企业对双方关系的理解，以及下一步展望。
管理大师彼得·德鲁克指出：“企业的本质在企业之外。”
“企业之外的本质”
到底是什么呢？现在可以很清楚地看到，这个“本质”
其实就是由顾客痛点决定的价值矿藏。
“矿藏”
的情况，例如“矿种”
“储量”
“品位”
等，就是对该企业本质的具体说明。
我们完全可以这样理解：一家企业具有好本质，等价于该企业立足于一个“富矿”
之上，这也就意味着该企业具备了理想的生存与发展的理由。
现实中大量企业长期陷入经营困境，其中一个重要而又长期被忽视的原因就是：该企业通过顾客价值定位而锁定的价值矿藏储量很小，甚至可以忽略。
这实际上意味着该企业的本质（也就是存在于社会的理由）将随之丧失。
这时，不论这家企业以何种方式挣扎于市场的海洋之中，它的命运其实已经决定。
从这个意义上讲，作为商业模式构成要素的顾客价值主张，可以看成企业的“命运之钥”
。
现在我们可以说，幸福的企业是相似的——它们一定都拥有了一把通往幸福的“命运之钥”
；不幸的企业则各有各的不幸，但最大的不幸就是：该企业的顾客价值定位导致企业立足在一个“贫矿”
之上。
一旦企业的经营建立在“贫矿”
之上时，不论该企业在战术层面多么努力、高效，都不可能得到真正的幸福。
板块构建的核心问题
顾客价值主张包含了企业的两个基本选择：第一，我们服务于谁；第二，我们解决服务对象的什么问题（因此给他们创造了何种价值）。
由于“矿藏”
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