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“这产品没法熨出褶缝，但褶缝是很重要的。”
一些人说。
“他们根本不明白。
女人才买熨斗，而不是男人，年轻人也很少买。”
另外一些人补充道。
于是营销人员决定亡羊补牢。
他们知道，应该瞄准顾客，而不是非顾客，这是再明白不过的常识。
因此，他们将这个新“装置”
放在印有醒目粉色宽条的盒子里，以吸引产业的现有顾客，并把它宣传成无需熨褶缝时的补充性熨斗。
如此包装和销售的结果是，妇女们把免熨熨斗看成一个附件，成了在她们已经满满当当的橱柜里又一个占地方的东西。
她们从未想过这东西可以代替熨烫，这款熨斗的销售方式也从未让人觉得它可以代替熨烫。
而产业的非顾客——成年男性和年轻一代，本来是产品的首要目标用户，但这个印着粉色带子的盒子吸引不了他们的注意。
市场营销部的所作所为违反了蓝海团队的初衷，错置了重点。
而蓝海团队的重要发现却与市场营销团队所熟知的产业共识背道而驰。
教训是，如果人们没有参与到进程中去，亲自去发现能够开拓新价值-成本的前沿创意并领略其力量，他们就很容易认为这些创意驴唇不对马嘴，进而否认其价值和可行性，并削足适履，将这些创意与产业所谓“最佳实践”
重新对接，即便这些最佳实践已经过时或压根儿就很糟糕。
这就是为什么实施蓝海行动计划时，组建适当的团队是无比重要的。
你要实现转型——改变现行做法以及产业长期关注的竞争元素，那么对推动转型起作用的关键人员就都需要参与进来。
在一家既有的大型组织或其分部（无论是营利性、非营利性还是公共组织）中，新战略的执行在很大程度上需要依靠不同职能部门人员的通力合作，也需要搞定现有的组织政治和反对者。
我们要谈的是，在这种情况下如何组建适当的团队。
如果你拥有的是小型家族生意或店铺，或者你是刚刚起步的创业者，你的组织里可能最多只有几名员工。
虽然你可能不像大型组织那样可以调动人力、集思广益，但你也不用担心，像你这样的创始人或老板更有控制力，能让人们协调一致，共瞻蓝海的前景。
只要你明白了团队获得成功的动力所在，你就会知道如何动员你的员工或其他可使用的人员，开启蓝海转型之旅。
■什么样的团队才是适当的
那么，团队应该包括哪些人呢？正如前述有关熨斗的警示范例所揭示的那样，对新产品推向市场将起到重要作用的所有职能部门和组织层级，都要有代表加入这个团队。
在典型的企业环境中，这通常包括人事、IT、市场营销、财务、生产、研发和销售部门的代表，也包括第一线的成员，比如客服中心或门店的工作人员。
一家组织通常设立不同的职能部门并划分组织层级，以增强效率。
但是这种区隔会让不同部门各自为政，常常会破坏互信，驱使人们追求次优结果，而其实你需要的是所有这些部门通力合作，从创意之初，就确保每个人都认同这些创意，最终，为执行铺平道路。
大体而言，你应该组建一支10至15人的团队。
下限是确保把所有主要职能部门和业务领域的代表包括进来，让他们有机会献计献策，并亲自去发现变革的必要性。
上限是团队不能太庞杂，以保证进程可管理、团队行动灵活而快速。
人太多了，团队就变得笨重迟缓、令人泄气，白白削弱团队成员的锐气，破坏进程的凝聚力。
我们发现，高管们在组建团队时，有时会不愿意吸纳某个特定职能部门的人员，认为让他们加入团队是弊大于利，或者认为他们很难建立蓝海思维，会拖进程的后腿。
就像布莱德一样，这些高管会躲着市场营销人员，或者把人事部门的人排除在外，因为他们认为人事人员主管人事待遇，不会有什么战略远见。
然而，我们要提醒一下，这样做是不对的。
听到过“财务压倒战略”
这一老生常谈的抱怨吗？我们肯定是听到过。
多年来，很多人告诉我们他们的创新和努力被财务人员挫败，后者倾向于支持他们所了解的、可以度量的项目，而不是代表可能性的项目。
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