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■买方效用定位图
买方效用定位图能够让团队成员看到，包括他们的产业在内的几乎所有产业都有需要解决的重大问题。
定位图将买方体验的范畴完整地勾勒出来。
与此同时，它揭示了产业未能解决的问题和因之产生而亟待消除的痛点，以及能够消除这些痛点并开启非凡价值的效用杠杆。
团队不仅认清了产业为买方提供效用的全部方式，更识别了产业在哪个环节阻碍效用的实现，这就为摆脱竞争、扩大市场规模制造了隐性机会。
让我们仔细看看定位图的各个维度，以便理解这个工具该如何应用。
买方体验周期的六个环节。
定位图首先全方位地概括买方体验，其宽度广度几乎总是超出大多数产业的固有经验。
图8-1横向显示的是买方体验周期的六个不同环节，按顺序基本上是从购买、配送，到使用、补充（也就是说你的产品需要其他产品或服务的支持）、维护和处置。
每个环节都涵盖一系列具体的体验。
例如，对于一家零售商店来说，购买可能包括前往商店，到达后找到你想买的东西，在收银处付款。
这六个环节为各类组织提供了一个通用模板，带领它们走过买方体验的全过程。
而其实这些环节可以根据产业具体情况量身设置。
例如，如果你是葡萄酒业的顾客。
你的买方体验周期大致就是：搜索（品类、与食物匹配度、产地等）→购买→冰冻→开瓶→分享→饮用→处理空瓶。
图8-1 买方效用定位图
有意思的是，很多企业只关注体验周期的一到两个环节，却忽视其他环节提供的所有机会。
这种有限理性经常会制造痛点，而相关企业却浑然不觉，因为它们从未考虑过这些环节。
买方效用定位图将整个买方体验周期呈现出来，这样便能对那些未经质疑的产业基本假设产生新的认识，这些假设会减损买方价值，但你可以逆转它。
六个买方效用杠杆定位图还显示了组织可以拉动（或不去拉动）的主要杠杆，以为买方提供更高的效用。
买方体验周期的六个环节横向贯穿定位图，而六个效用杠杆则纵向列出。
二者交织，就构成了36个潜在的“效用空间”
。
在简单性、趣味和形象以及环保性方面，这些杠杆所能提供的效用是很清楚的。
一项业务、产品或服务能够降低顾客的金融、身体和名誉上的风险也较容易理解。
而所谓一项产品或服务方便性强指的是它容易获得或使用。
最常使用的杠杆是顾客生产率，它反映了一项产品或服务在买方体验周期的每一个环节满足买方需要的效率，是否为他们节省时间、精力或金钱。
有意思的是，就像产业往往只关注买方体验周期中的一小部分环节一样，它们也常常只关注六个潜在效用杠杆中的少数几个，而忽视了所有杠杆可能提供的广阔机会。
你的产业或目标产业将精力放在这36个可能空间中的哪几个上？身处产品同质化的红海产业的企业高管通常只将力量集中在少数几个空间上，对其余所有空间都置之不理，那里本充满了蓝海机会，而现在有的只是企业不经意间制造的种种痛点。
下面你将看到，在第一章中我们提到的SEB集团的克里斯蒂安·格罗布团队，在为欧洲电动炸薯条机产业填写买方效用定位图时，就恰恰遇到这种情况。
这也并不算异常，很少能有产业或组织意识到它们可以探索的全部效用空间，或者是认识到现在它们的关注焦点有多么狭小。
只是简单地让人们去想象如何创造新效用，而不提供切实的辅助工具，就很难帮助它们拓展视野。
当人们能够看到他们所在产业关注的效用空间是多么少，又能看到并叫出尚待探索的全部效用空间的名字时，他们也就真正地看到了价值到底被困在何处。
这也正是金佰利巴西分部的行动计划团队用定位图分析卫生纸时所遇到的情况。
起初每个人脑海里的疑问都是：“我们在手纸这东西上又能有什么作为呢？”
他们都知道，产业高度同质化，完全陷于血腥的红海之中。
他们无法想象，除了以比竞争对手更低的成本生产卫生纸，他们还能做什么。
但是在后面一章你会发现，定位图让他们看到，有丰富的未经发掘的效用空间供他们利用并在产业中开创蓝海。
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