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为什么呢？将它的产品标注在图上，你就会看到它的所有利润几乎都来自于两个产品——微软Office和微软视窗，两者都是推出几十年的安于现状型产品。
股市和人才对它不感兴趣，是因为他们看不到这家公司的下一个爆款应用或其他先驱者型产品在哪里。
当然，微软的研发中心算得上世界上规模最大、资金最充沛的，但问题在于这家企业并未把其技术上的进展转化为价值创新型产品。
不只是微软有这个问题。
当我们让不同组织绘出它们当前的业务或产品组合时，它们大都与前述消费者家电企业的状况相似。
你的情况如何？如果让你来绘制你所在组织的业务或产品组合，那么从价值创新的角度讲，它处于什么样的位置？你正在为了明天的增长打造蓝海业务吗？还是没有？
了解你的公司业务或产品组合的价值创新度有多高是至关重要的。
根本原因有二：其一，它使你能看到今天的业绩数据以外的现实，认清你在战略上是否存在缺陷，是否需要采取行动来补救；其二，以价值和创新这两个从根本上驱动买方行为的指标为参照来俯瞰你的业务或产品组合，就能让你做好准备，开始确定蓝海计划的范围。
我们说“做好准备”
，是因为即使你的产品组合已基本为安于现状型产品，就像那家消费家电的企业一样，你的企业也绝不应该贸然发起行动，想要一夜之间改变一切。
这样做，范围就过大了。
而且，一下改变太多东西，会降低人们对你和整个进程的信任，也会让所有人精疲力竭。
一个成功的蓝海进程要让事实为自己开道，我们称之为“赢得成长的权利”
。
这就意味着要选择一个安于现状型产品，对其应用蓝海转型进程，并获得成功。
然后，再基于这一经验，将进程推广到其他业务或产品服务。
这种方法除了能帮助你确定蓝海计划的范围，还能建立和加强员工的信心，让他们感到，你公平而明理。
这样他们的心态会更放松，也更乐于听取和接受新想法。
■如何绘制你的先驱者-迁移者-安于现状者方位图
现在就让我们来具体看看如何制作你的组织绘制方位图。
明确你的行动范围能让你在企业中就企业业务组合的价值创新能力形成共识，并理解在组织内部进行变革和采取蓝海行动有多么广泛的必要性。
下面就是你应采取的步骤。
○列出组合中的关键业务和产品服务项目
首先，你要列出关键业务或产品服务项目，并选择参与蓝海进程的人员。
这一团队最起码要包括组织中各个业务部门的领导。
被选上的人员还经常希望把自己手下的一两个关键人员带入团队。
这样做有益且令人安心。
因为这意味着，轮到他们在图上标注自己的产品时，他们能和同部门的人商榷和修正自己的想法。
○识别产品服务项目中的先驱者、迁移者和安于现状者
下一步，你要向每位经理讲明先驱者、迁移者和安于现状者的定义。
你需要明确强调，这一步的目的是研读每一个业务或产品服务项目的价值创新度，而不是市场份额和所处产业环境的吸引力。
同样重要的是，你要提醒人们，要从买方角度评估这些项目，而不是与组织中其他项目横向比较。
这就是说，一个买家会如何判断你的产品服务项目：是先驱者、迁移者还是安于现状者？我们见到过一些经理人犯过这方面的错误，他们将一款产品标为先驱者，因为这是企业中最具创新力的产品。
但是，当我们要求他们确切陈述与其他现有的可替代产品相比，这款产品哪些方面提供了买方价值上的巨大飞跃时，就可以清楚地看到，从买方角度看，这款产品实际上与其他产品非常类似，应该被标示为高度安于现状者。
一个组织过于关注内部情势，就会出现这种近视的现象。
在标注业务或产品服务项目时，请告诉每个人，圆圈的大小对应该项目相对于组织中其他项目的收入规模。
也就是说，相对的收入额越高，圆圈就越大。
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