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这样简单而清晰的一句话，对促进进程的开放性和参与感大有裨益。
其后，当团队开始进程时，他们通常会发现，只要团队主持者能够在一些顾客和目标非顾客都关注的关键问题上一击得中，人们就会乐意放弃他们在地方特殊性清单上列出的大部分观点。
这样，人们在进程中就能更加心悦诚服并充满**地工作。
对于在运营上地域分散的跨国组织而言，类似转型进程需要组建不止一个团队。
但为了清晰简便起见，我们就集中讨论单一团队的情况。
■团队成员的理想特质
我们已经讨论过团队成员应该来自哪些部门。
实际上，我们把个人与他们的部门职能等同而论，把它们叫作营销部门、财务部门，把参与者也按职能划分了。
现在，我们要换个方式，来谈谈这些个人本身。
人际动态是很多领导者不太重视的因素。
的确，要想建立良好的人际动态关系，一开始要耗费很多时间和脑力，但是你所得到的回报也是无价的。
这就是为什么当你去选择团队成员时，职位并不是最重要的因素，性格才是。
你要物色的成员是那些组织中受人尊敬、具有可信度的人，这与其在组织中的地位可以重合也可以不重合。
你要选择那些善于倾听的、公认的思维缜密而又愿意提出别人不愿意提的问题的人。
要找那些不仅仅怀揣远大梦想，也以能干实事而著称的人。
这些人自然会得到其他员工的欣赏，他们说的话别人也听得进去。
这些人在组织内部会提升蓝海团队的可信度以及团队成员之间的相互尊重度。
与此同时，你也应该将一到两个爱唱反调的人收入团队。
当然为了确保正能量，这样的人在团队中必须是少数。
那么为什么要安排这样的人呢？一是团队里有这样一个唱反调的人，能够增加进程以及团队开发结果的可信度。
这样做能够昭示你的信心，认定蓝海进程能够承受住种种质疑。
它显示你打算一丝不苟地检视任何挑战现状的想法，确保各种问题考虑周全，而不会蜻蜓点水地过一遍，之后却深受其害。
此外，当怀疑论者亲身经历蓝海进程，亲自看到、感受到和体验到现行的战略的确无法让市场热起来时，他们就往往会停止抱怨。
而当这些人都被说服的时候，变革的势头就得到进一步增强。
早些时候，当伯尼·马库斯仍亲自执掌家得宝公司的管理运营时，一家电器照明制品二级供应商的领导者感到他的企业需要实施蓝海转型，以便从家得宝和其他主要零售商那里争取到更大的业务份额。
然而，无论是论证还是提供数据，都不能说服企业内部那些爱唱反调的人，让他们相信自己的产品的确不够好。
这些人声称该加强的是销售团队。
该企业领导改变了手法，他让团队中两个关键的唱反调者直接面对客户和市场。
团队先是从一号客户开始，也就是伯尼·马库斯本人。
伯尼直言不讳地说，这就是“我也是”
型产品，而且昂贵又不可靠，简直浪费货架空间。
听到伯尼这番不加掩饰的反馈，两个唱反调的人脸色铁青。
不用别人再敦促，他们也知道必须制定新战略了。
还有一种情况你要有所准备。
人们一方面会为被选中为团队成员而高兴，另一方面又担心这会给他们带来额外的工作负担。
平均来说，成员会在项目上每星期花10%的工作时间，进程中间遇到一些关键环节时，最高工作量为每周20%～25%的工作时间。
成员们几乎总是在完成日常职责的基础上来做这项工作。
然而正所谓一分耕耘一分收获，幸运的是，我们可以说，收获的成果要大于耕耘的辛苦。
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