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以下是你应该对团队提出的问题：
1.哪些人正骑在产业边界上，虽使用着产业的产品或服务，却不情愿使用，或能少用就少用？
2.哪些人考虑过我们的产业，但最终有意识地拒绝使用我们的产品或服务，而是转向其他产业以满足自身的需求，或干脆什么都不做？
3.哪些人实际上能从产业所提供的效用上强烈受益，但却压根儿没考虑过我们的产业，因为产业当前的做法令他们觉得这些效用与己无关，或超出他们的财力？
很多人可能是首次被要求系统地思考非顾客方面的问题。
我们发现，即使一个组织此前曾考虑过非顾客的话，考虑的也往往是竞争对手的顾客，而不是整体产业的非顾客。
他们会问：“我们竞争对手的顾客是谁？我们如何把其他企业的主顾争取过来，赢得更大的市场份额？”
然而，这却不是蓝海意义上的非顾客。
这一阶段的关键在于要让团队成员深入而批判性地思考非顾客的概念，让他们自己意识到，他们对于现有产业视野以外充满机会的广阔天地知之甚少，甚至从未想到过。
很多组织常常将市场研究作为大型、正式项目委托和外包给其他机构。
因此，难怪在这个关口人们常常问我们：“难道我们不需要专业市场研究机构的支持吗？这样我们就能具体地了解这三个层次的非顾客到底是谁。”
你回应时要提醒他们蓝海转型的进程是以亲自发现为基础的，而这要求团队到实地去调查。
这样做的目的是让团队最大程度地从实地情况中学习并建立自信。
亲历发现过程后得出的战略通常能够得到强有力的执行，因为团队散发出的自信也会令整个组织斗志昂扬。
团队成员通常会惊讶地发现，经过一番独立的刻苦研习，他们会发现众多的非顾客人群，真正地拓宽了思路。
同样重要的是，他们也看到以往的战略视角是多么狭隘地集中在现有顾客身上。
当人们填鸭式地从别人的调查报告获取信息时，他们很少会意识到他们有不知道的东西，而往往会轻易地下结论道：“明白了，知道，没什么大不了的。”
实际上，他们并不知道，也并不明白。
而这绝非小事。
如果人们不去努力求索，他们就不会珍惜他们所学到的东西。
关键是让人们去亲自发现他们知道什么，又不知道什么，由此令他们内化和珍惜所学到的东西。
当每个团队成员都列出了非顾客的清单之后，就请他们说出在他们眼中各层次的非顾客都是谁、为什么这么认定。
此处的目标是让团队识别并选出他们共同认定为每个层次的主导非顾客群的个人或组织。
请注意，团队成员可能仍会感到不自在，因为他们不仅被要求离开自己熟知的领域去探索未知，还要把心路历程与同事分享。
然而有点不自在感是好的，因为这意味着团队成员正被推动着去拓展自己的认知。
当每位团队成员都将他们对三个层次非顾客的想法讲出来时，你应该记录下来，并在全体成员面前展示。
这能让每个人对团队所有人的想法一目了然。
这样，他们就能逐步理解相互之间对同一市场现实的看法上的分歧和共同点，这本身就拓宽了他们的眼界。
随着团队成员分享和讨论他们的选项以及背后的思维过程，他们对哪些人群可能属于哪个层次就渐渐地加深了理解。
同时，他们的信心也开始增强，因为他们知道机会正存在于现有产业边界以外，还待开发。
通常，在讨论过程中，有些顾客群被划掉了，另一些被组合到一起，团队成员对每一个层次的主要非顾客群体是谁达成了较扎实的共识。
这样，大家就逐步形成了对产业总体需求格局的良好理解。
○确定新需求格局的大致规模
在当今的谷歌时代，搜索简单易行，很多产业信息都可以从网上获取。
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