天才一秒记住【梧桐文学】地址：https://www.wtwx.net
结果是，他们创制的酒店业务将能够吸引绝大多数“移动一族”
，不管他们目前是三星级酒店还是豪华酒店的常客。
设计总体商业模式的下一步就是决定你所期望达到的目标利润率，为组织创造良好的效益。
我们发现最好的办法就是在现有的产业实践下看似合理的利润率上再加一码。
这样你的目标成本——也就是你最终需要实现的成本——则是团队已经确定的战略价格减去目标利润率。
你的目标利润率定得越高，你就会在实现目标成本方面越具进取性。
让人们去努力实现大胆设定的利润和成本目标，会促使他们用超越常规的做法在整个运营过程中寻求创新。
就像产业经常将竞争的焦点集中在买方不关注的元素上一样，产业的常规运营做法中往往也存在很多空间可供重新考量和创新，以降低成本。
因此，即使人们最初会对你大胆设定的利润和成本目标持拒绝态度，你也要鼓励他们坚持去追求这些目标。
你的鼓励会让他们加倍努力，以创新、高价值和低成本的方式完成他们的任务，其成果往往会令人喜出望外。
人们所熟悉的成本加成定价法是在成本基础上加上组织所希望的利润率来决定价格，而目标成本法与之不同，它是在价格基础上减去所希望达到的利润率来决定成本。
从我们的经验来看，未能将目标成本法应用于蓝海行动的组织往往在设计商业模式时，发现它们的成本太高，无法在事先设定的战略价格前提下获取利润。
因此，他们要么提高产品或服务的价格，要么减少他们希望提供的价值，而这两种做法都令战略行动大打折扣，最终令组织重回红海。
在此我们得到的教训是：你的未来战略布局图是不可更改的，这一点没什么可商量的。
你实现这一战略目标的商业模式则是可以商榷和调整的。
■如何实现具有挑战性的成本目标
组织除了通过剔除和减少某些元素来降低蓝海行动的成本外，还可以通过其他一些方法来达成具有挑战性的目标成本，同时不削弱蓝海产品服务的买方价值。
在这件事上并没有什么秘诀妙方，不过团队在设计商业模式时可以探索几个问题，以确保组织能够实现蓝海行动所需的低成本。
这些问题是“我们能与谁合作？”
“如何精简和创新我们的运营？”
以及“我们如何激励员工，让他们多作贡献？”
让我们来逐一探索这些问题。
我们能与谁合作？在将新创意推向市场时，很多组织试图一切去亲力亲为，这是错误的。
当然，有时候它们这样做是为了将产品或服务当成一个发展新能力的平台。
但更多时候，它们这样做，仅仅是因为这是常规做法，没有人会去质疑这一方式。
虽然一切自己来干能让你掌控一切，但是在你的商业模式涉及的某些领域，你只是个新手，而其他组织却已经验丰富，效率也更高。
不与它们合作而自己去做，通常会耗费更多时间，成本也更高。
因此与其他组织合作能借助其他企业的专长和规模经济效应，节省成本和时间，并很快弥补组织本身能力上的不足。
例如，M团队就列出了两个重要领域——餐饮和客房管理，富有创造性地将它们外包，以降低成本结构，同时借助承包机构公认的专长，提升买方价值。
虽然M取消了餐厅和客房送餐服务，它却决意在公共生活空间提供健康、新鲜的小吃。
但是餐饮是项棘手的业务：你需要大量的新鲜食材，要处理食品变质和浪费的问题，你需要一个厨房、一个好大厨等。
然而，正如迈克尔·勒维所说：“付出这一切努力和成本之后，还是很少有酒店能做出令人称赞的食品。”
M摆脱这种困境的方式是与每家酒店附近街区的当地精品餐饮企业结成伙伴。
这样，M就能够借助这些餐饮公司的公认专长及采购能力来确保小吃部全天都能够得到最好最新鲜的食品，例如，新鲜寿司、色拉、可口健康的三明治等。
这样既降低了成本，又提供了高品质的食品。
本章未完，请点击下一章继续阅读！若浏览器显示没有新章节了，请尝试点击右上角↗️或右下角↘️的菜单，退出阅读模式即可，谢谢！