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这两个工具合在一起能够帮你将团队成员在实地获得的见解和观察结果转化为具体的战略措施来实施蓝海转型。
如果团队只做了四个动作中的几个动作而不是全部，ERRC坐标格就能直观地标示出这一问题，并提醒团队注意空白的空间。
现在就让我们来详解这一过程吧。
■一家企业是如何创制其蓝海战略行动的
“假如这世上只有一片红海的话，”
M酒店的联合创始人迈克尔·勒维说，“它就是酒店业，这片海红得不能再红。”
四星级酒店所提供的价值大致是五星级酒店的45，三星级酒店的价值提供水平相当于四星级酒店的34。
以此类推，一星级旅店所提供的价值是二星级酒店的一半。
也就是说，所有酒店从本质上说都在同样一组元素的基础上竞争，只是提供的程度多寡不一样罢了。
“在这个产业中，”
迈克尔说，“人们将墙壁涂料换个颜色，或者换一种巧克力放在枕头上，就自以为是创新了。”
在这种背景下，2007年，迈克尔和拉顿·查达哈——后者是M酒店的首席执行官、联合创始人和领投人，他着手开拓新的价值-成本前沿，致力于赢得数量越来越大的一类经常旅行的人——移动一族，无论他们是出差、周末购物游，还是探索游览一个新的地方。
作为新进入酒店业的创业者，他们想以一种新型连锁酒店开创蓝海。
拉顿、迈克尔及其团队注意到，移动一族要么住三星级酒店，要么住豪华酒店。
他们感到在这两个战略集团间（路径二）存在蓝海机会。
他们想了解常旅住客为什么会选择豪华酒店而不去三星级酒店，或反之。
旅行者对此的回答让他们获得了很多启发。
在此只援引其中一点点对话。
“你们为什么选择五星级酒店，而不去三星级酒店，是价格因素吗？”
“价格？不。
谁愿意多付钱？”
“那是因为门口的行李员和门童吗？五星级酒店这些人员的服务要好得多。”
“也许有道理，但这并不是我选择五星级而不选三星级酒店的原因。
对我来说，行李员常常要花很长时间，才把行李送上来，而这时我又觉得该给他小费。
行李多的话，行李员还是蛮有用的。
但像我这样频繁旅行的人，总是轻装简行。
我更愿意自己拎行李，这样更方便。
门童也是一样。
有门童自然好，但我不是因为门童才入住五星级酒店的。”
“那前台是一个因素吗？”
“不是。
就算是在五星级酒店，你通常也得等着办入住手续。
而轮到你时，你会觉得给你办手续的人好像在审查你、评判你。
我讨厌这种感觉。”
“那礼宾部接待员呢？这是否影响了你的决定？”
“没有影响。
现在有了谷歌地图以及饭馆和旅行应用软件，我自己找信息比询问接待员更快更容易。
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