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没有创新，企业就会坠入提升竞争力的陷阱。
有了创新，即便是一度衰落的产业也能收获利润滚滚、增长强劲的市场。
例如，ActiFry空气炸锅薯条机的战略行动，就将家用电动炸薯条机市场这个非常没有吸引力、产品同质化、价值每年缩减10%的产业，转化为高增长、高利润率的新市场空间。
再如M酒店，正在将增长停滞、利润低下的中端酒店业转变为高增长、高利润的轻奢酒店业这一新市场空间。
说到底，产业最终是由我们来塑造。
去做一番激动人心的事业，去创新，你的产业就会变得生机勃勃。
继续因循旧路，你就会坐视产业的吸引力下降。
依据你的产品或服务为买方提供了多少创新性价值来评估它们，就能让你看到你的产品或服务组合在战略上缺陷有多大，或者是多健康强大。
你需要搞清楚的是：你的哪些产品服务或业务属于“我也是”
型，仅提供模仿性价值；哪些略微优于竞争对手，提供改进性价值；哪些构成价值创新，提供了价值的飞跃。
我们将先驱者-迁移者-安于现状者方位图分为三段，以捕捉住这三种情况。
·先驱者即代表价值创新的业务或具体的产品服务。
它们拥有的不是顾客，而是粉丝。
它们提供前所未见的价值，开拓了新的价值-成本前沿。
这些业务或产品服务是更新你的业务组合的关键。
它们的战略与竞争对手迥然相异。
先驱者定然会带来强劲、利润丰厚的增长。
·安于现状者在另一极端。
这些业务或具体产品服务只基于价值上的模仿。
它们对产品服务或其价格作出渐进性的改善，以与对手竞争。
它们的战略与产业中其他企业的战略趋同。
除非产业本身正在增长，还能产生利润，否则安于现状者会几乎或完全没有增长的前景。
·迁移者在上述两者之间。
它们代表相对于竞争对手的价值改善，甚至是同类中最佳的。
但是它们并不提供创新性价值。
图5-1展示的是一家消费者家电生产企业绘制完成的先驱者-迁移者-安于现状者方位图。
在实际情况中图中的圆圈分别代表不同的业务、产品或服务，为了方便，在此我们统称“产品”
。
产品对应的圆圈的大小表示当前的营收额多少。
这样，就不仅能通过圆圈所处位置看出哪些产品能带来增长，哪些面临衰落，还能看出可能得失的财富额有多大，圆圈越大，可能得到或失去的财富也就越多。
图5-1 一家消费者家电企业的先驱者-迁移者-安于现状者方位图
在上图显示的消费品家电企业这一例子中，一个事实显而易见：这家企业在战略上十分脆弱，因为它基本就是靠过去的成功存活。
由于它的几个业务单元的产品在市场中拥有统治性份额，今天它仍可能获利。
但是它的产品组合已基本属于安于现状型，这意味着该企业一直在吃以往成功的战略行动的老本，而没有采取新的行动，去开创未来收入和利润的来源。
在拥有蓝海产品的企业中，你应该看到先驱者产品，它们为明天的利润和增长播下了种子。
如果你将微软的产品组合绘制到先驱者-迁移者-安于现状者方位图上，你就会发现它与前述消费者家电企业处境差不多。
微软在过去十来年赚到了超过1000亿美元的利润，但是它的股价却平平，也不再像过去那样能够聚拢人才。
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