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第九章发现非顾客之海
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在过去25年中，“顾客至上”
成了商界的口头禅。
蓝海战略家的准则却是“非顾客至上”
。
请记住，实施蓝海转型的目的不是争抢现有顾客，而是开创新需求，启动产业的增长。
要做到这一点，就需要为你的非顾客开启新的买方效用。
然而，很少有组织能够正确地理解它们的非顾客是谁，这些人为什么又一直是你的非顾客而不是顾客。
这就需要我们执行下一项任务：确切了解你的非顾客是谁，他们为什么不垂青你所在的产业。
买方效用定位图让团队初步认识到产业加之于现有顾客上的痛点和效用障碍，而这些弊病也会令非顾客避之不及。
现在，你就要加宽视角，让团队看到需求方的全景。
这样做，就能为高管人员经常提出的两个问题提供启示：“非顾客的概念与我们的产业是否相关？”
“有了强有力的蓝海产品服务，我们到底能开启多大的需求？”
做完这一步骤的高管们都不会再以旧眼光看待需求。
以Square（美国一家移动支付公司）为例。
维萨、万事达、美国运通都位列世界顶级品牌前一百名。
尽管它们拥有全球网络、品牌认知度高、财力雄厚，但三个品牌却都陷入短兵相接的竞争，去争夺同一客户群的更大份额，即大型商家及其顾客。
在美国这种情况尤甚，这三家公司的信用卡在这里流通最广，75%的成年美国人拥有多于一张的信用卡。
业内认为，美国信用卡市场已经饱和，尤其是在2008年金融危机后，对利率和费率的管制加强的情况下，获利性增长的空间很小。
但实际情况是否如此呢？Square并不这么看。
相反，Square这家由杰克·多尔西（他也曾和吉姆·麦克尔维共同创建了推特）于2009年创建的公司在这里看到了非顾客的浩瀚之海。
的确，大多数美国人都有一张信用卡，几乎所有中型和大型商户也接受信用卡支付。
但美国人是否能用他们的信用卡去付钱给比萨外卖员、园丁、上门维修的电工、钢琴老师或沙滩上的冰激凌流动售卖摊点呢？他们是否能用信用卡或借记卡去付钱给钟点保姆或管家？或者用信用卡还给朋友50美元？他们不能。
所有需要在个人之间付账的人都是信用卡和借记卡产业的非顾客，很多新商户或小微商户，如农贸市场卖主、流动食品车、临时摊位点等，也是该产业的非顾客。
美国2700万小型商家中，大约55%不接受信用卡，然而研究显示55%的顾客希望这些商家能够接受信用卡。
此外，其他研究显示当人们能够采用现金以外的支付方式时，他们容易在每笔交易上花更多的钱，这也能促进小商户的成长。
换句话说，有很多创业者、小商家、新开张的商户都没有为顾客提供信用卡或借记卡的支付方式；但如果他们能够提供，就会受益良多。
此外，还有很多个人对个人的交易，通常以现金或支票形式完成。
但如果能用信用卡或借记卡来支付，人们一定会乐于接受。
这就是Square在2009年看到的非顾客之海。
Square以其移动支付系统迅速占领了这片海域。
个人、小商家，甚至大型组织只要给iPhone、安卓手机或iPad插上免费使用的Square读卡器——一个使用起来极为简便的塑料装置，就能够接受信用卡或借记卡支付。
今天，很多企业跟进，同Square一起，开启着这片非顾客之海。
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