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酒店在客房清理和布草方面也与一家企业合作，但还不止于此。
酒店的合作伙伴购置所有客用物品以及清洁用具，并负责存储。
再加上M的蓝海行动已经剔除了餐厅和客房送餐服务这两个元素，该酒店完全不需采购、收货、存货，因而获得了独有的优势，同时还省出更多的空间可以用作客房，并显著降低了运营成本。
美国的连锁零售商Wawa，在分布六个州的700多家店面中每年接待超过6亿人次的顾客，年销售额接近100亿美元。
它也同样善于与其他企业合作。
顾客们对Wawa十分狂热，一些人（如杰雷米·普劳什）甚至将其标识文在自己胳膊上。
Wawa的管理团队视该公司为蓝海企业，但是在2009年，当时Wawa的首席执行官霍华德·施特克尔则看到该公司正漂向红海。
全球金融崩溃后经济形势严峻，而竞争者又在迎头赶上。
霍华德及其团队决心要避开日益迫近的红海，他们应用蓝海方法开创了新的价值-成本前沿。
那时，Wawa已经开创了一个蓝海——它集便利店、加油站和餐饮服务三项业务于一身并将其做到完美，同时又提供出色的客户服务。
这种完美从数字上看也能一目了然：Wawa虽然不是一家纯便利店，但其店内销售额却是7-Eleven便利店平均销售额的三倍多。
霍华德及其团队使用蓝海工具创制了他们的“蓝海战略计划”
。
其间，他们发现餐饮服务是企业总体业务中最弱的环节，同时也是获利性增长潜力最强的领域。
如霍华德所说：“如果你卖汽油的话，传统上人们就不会认为你是一家提供高品质食品的餐厅。”
团队着手实行蓝海转型，决意彻底扭转这种看法。
他们致力于在Wawa售卖的食品质量、新鲜度和健康度方面创造价值的飞跃，将该企业从一家捎带销售食品的便利店和加油站变成一家业内首屈一指的快速服务餐厅，同时也销售汽油和便利商品。
如此一来，思路便焕然一新。
餐厅要提供什么食品，要达到什么样的新鲜度和健康度，食品如何陈列才能吸引眼球，令人胃口大开，怎样简化顾客选择菜品的过程，怎样快速供餐，而价格又尽可能的优惠。
Wawa重新构想了上述一切。
现在Wawa提供刚出炉的面包、新鲜色拉如甘蓝和藜麦色拉、健康型卷饼和汤品、食材更新鲜更具创新性的定制豪基三明治、热菜午餐和晚餐以及早餐三明治，还有被一些人称作涅槃咖啡的低咖啡因含量的咖啡饮品。
经过这一番重新设计，餐饮销售额一飞冲天，Wawa体验的整体品质也大幅提高。
蓝海转型的力量反映在了数字上：今天，Wawa每家店的平均餐饮销售额超过了麦当劳。
而更令人惊叹的是，Wawa团队为它新的餐饮服务建立了一个商业模式，既能让Wawa获取高额利润率，同时又实现了其大胆的成本目标。
Wawa剔除了很多快速服务餐厅提供的元素，如店内餐桌和汽车餐厅等。
不过对实现低成本和高效率来说最关键的因素是其后台运营与常规做法迥然不同。
它不仅与食品杂货供应链巨头麦克莱恩公司合作，而且设立了每日鲜货渠道，将整个食品供应链完全外包；它与多家面包房结成伙伴，获得新鲜焙烘的食品供货；在即食新鲜食品方面则与泰勒农场食品公司及赛福威集团合作。
为了让新鲜食品能够每天都递送到每一家店面，Wawa与潘世奇物流公司合作，后者通过实时收发货配送设施，每天都将Wawa的食品供应伙伴生产的易腐食品配送到店。
Wawa自己不负责这些运营活动，它的参与仅限于指派一小组工作人员与合作伙伴沟通，并进行质量控制，以确保配送产品的可靠性及高品质。
霍华德认为：“通过应用蓝海方法，我们确定了需要怎么做，才能大力改善食品的品质、价值、方便性和展示方式，同时提升Wawa的整体方便性和品质体验。
但是要达到我们设定的标准——世界级的餐饮标准，我们自己是无法做到的，我们没有食品制作设施和这方面的专长。
而为了不让我们的蓝海业务打折扣，或者花费高昂费用在企业内部发展这方面的能力，我们与相关领域最好的企业合作，从而以低成本快速实现我们的愿景。”
据Wawa的现任首席执行官克里斯·盖桑说：“新鲜餐饮现在占Wawa商品销售的40%以上。
我们已经从一家传统的便利店成长为一家也经营加油生意的连锁餐厅。
给我们的业务划分类别都是一件难事。”
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