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§收大权放小权，挖出员工潜力
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在团队管理中，“授权”
其实是件非常困难的事情。
虽然很多人都知道所谓的“授权”
是怎么回事，如美国管理大师丹·柏秉斯基所认为的—“用最简单的话来说，‘授权’就是把一个宏观的发展蓝图划分成适当数量的拼图，然后把与这些拼图相关的工作分配给其他人”
—但还是不能做到“授权”
。
很多主管都感觉自己找不到适合的“授权”
对象：有的员工是能力不够，有的员工是没有担当。
总之，是多种原因导致了他们不能授权的局面。
尽管如此，“授权”
仍然是身为主管的你不能放弃的事情，因为放弃了“授权”
也就意味着放弃了对人才的培养。
一家电脑公司的业务部门主管查理·豪，受上司派遣到国外出差10天。
查理·豪平时做事很仔细，什么事都亲自下命令，并一一验收成果。
虽然他手下有好几个员工可用，但他从不将需要负责的工作交给他们做，因为查理·豪认为“他们做事没有效率”
。
对于他不在的这10天，团队中会发生什么样的事情，查理·豪觉得很难想象。
于是，他将出差前能处理的事全都处理完，然后又将可能在10天里发生的事情全都写在笔记本上，才动身出国。
但是工作上出现的一些问题，致使原本打算的10天行程，延长到了一个多月。
查理·豪一直担心他的那些“不值得信赖的员工”
，会在这段期间里做些什么，所以就利用工作间歇通过国际电话、电报与员工们联络，然而好像总不能像当面说那样清楚。
这让他不免担心，当他回到公司后，团队是不是已经乱套了呢？
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