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·重复的项目任务会增加知识资本，咨询人员在特定学科更有可能发展其特定的专业知识。
·基于专业上的卓越，公司的声望也不断增加。
·成功地超越咨询服务的临界量，将创造出新的方法和概念。
·来自于职能部门的咨询人员将在多个行业中获取知识、传递概念，并向跨职能思考提出挑战。
考虑到市场和职能部门的特点，管理咨询公司习惯上将他们提供服务的优势相结合，如市场专业知识和职能专业知识。
行业专家和职能专家将共同形成一个解决客户问题的最佳团队。
因此，管理咨询公司的组织结构自然是包括市场和服务维度的矩阵式组织。
图3-5矩阵式组织示例
管理咨询组织结构示例：
致力于具体产业的咨询人员，如电信业，将被分配到“电信部门”
。
有物流或产品方面专业经验的咨询人员将被分配到“运营部门”
，该部门
主要提供运营流程相关的咨询服务。
对于电信业的客户，如果需要为其移动电话业务的交货流程提供咨询支持，
可从“电信部门”
和“运营部门”
抽调咨询人员组成此项目团队。
矩阵式组织结构是管理咨询公司的一种“自然”
形式。
它是一个具有多层面的组织原则，针对一个特定的项目，将分配不同部门的专家去做。
它是一种多维度的组织，来自于不同部门的专家将被临时分配到一个特定的项目中。
项目结束后，咨询人员将转移被重新分配到下一个项目。
组织性场所和报告依赖性（上级主管）即为部门。
这样的部门是一种组织归属和直线从属（上级主管）关系。
部门是办公结构的一部分，用于满足注册、税收任务、雇佣合同等法定表现形式。
图3-6是罗兰贝格国际管理咨询公司的矩阵式组织结构示例。
该公司通过九个“行业部门”
或能力中心、五个“职能部门”
服务市场。
必须明白的是，图3-6仅反映了组织结构，实际上更多的细分行业，可以通过一个“行业部门”
来涵盖。
例如，航空、物流、铁路和旅游市场是由运输产业部门来管理的（2010年11月）。
图3-6来自于罗兰贝格的矩阵式组织的示例
资料来源：.rer.paml，2010年11月。
2.部门的任务和管理
部门是咨询人员的“归属”
，也就是说，每位咨询人员都仅归属于一个部门。
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