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一个部门可以位于一个地点，也可以跨越很多办公场所和地区。
部门对于一个公司（特定的）市场活动或者提供的职能服务来说是一个焦点，是公司竞争力的核心。
因此，通过为咨询人员分派等量的专业知识、专题研讨能够构成并加强公司的智力资产，同时为公司的知识管理系统做出专业的贡献。
部门由“部门经理”
来管理，这位经理一般是高级咨询师或者合伙人。
该部门对5个（临界值）至数百位咨询人员进行部署。
公司会根据经济的发展情况，通过相应的年度预算，根据部门属性招聘咨询人员。
部门是公司财务管理的最小单位。
它有一个年度成本预算，用于分配咨询人员的收入（日薪率乘以天数）。
部门可以被定义为成本中心或者盈亏中心。
成本中心负责管理年度成本分配，盈亏中心负责实现计划利润。
尤其是在国际化或者多办公地点的环境中，“部门”
一般遵循“成本+”
的转让定价模式，这意味着咨询人员从其所属的部门到“外部”
部门时，应付给他的价格为成本加上一个上浮因素（通常5%～10%）。
根据公司战略，一些低成本公司从事“离岸”
业务（低成本国家的咨询人员被派到高成本地区的项目上）。
3.分配咨询人员到各个部门
由于部门代表着公司对市场和所提供服务的战略导向，其部门分配的原则往往关系到优势的形成。
年轻的咨询人员更宜被分配到“职能部门”
，尤其是直接从大学出来的学生。
由于每个咨询公司都有自己的智力资产管理，从职能部门开始熟悉“行业中性”
的概念和工具，这是很自然的。
在所有年轻的咨询人员到最终的部门工作之前，允许他们经历集中的职能性项目工作，这也是组织的目标。
一般来说，公司在确定咨询人员未来的工作部门之前，会安排前两个等级的咨询人员（商业分析员和咨询师）到职能部门。
类似地，在行业市场方面有专长的咨询人员更宜在行业部门工作。
由于行业经验要求咨询人员具有在部门管理或者公共组织中多年的成功经历，这类咨询人员一般要求更高的咨询等级，有时是咨询师以上层级。
尤其是横向招聘的人员，将会被分配到行业部门里，因为他们在之前的行业市场中积累了丰富的知识和网络资源。
根据职能和行业两部门的紧密关系，咨询人员在不同部门之间的转换是受支持的，有时候是在“职能部门”
中接受了“培训与学习”
之后，这甚至是必需的。
为了保证最优的合作，矩阵式组织需要清晰的规则，以保证流程、项目、财务事项和预算责任之间的相互作用。
4.作为扩张模型的矩阵式组织
图3-6中矩阵的示例表示该公司专注于零售和旅游市场，提供的服务是营销和运营咨询。
这可能是一个专一的最终业务导向，比如一个小型咨询公司将其服务限定为提供密集的专业技能，也可能是一个咨询公司实施扩张战略的开始。
如表3-3所示，咨询公司可根据商业机会很容易地扩展或多元化发展他们的服务和市场活动。
表3-3咨询公司模型示例[2]
矩阵组织的调整会带来业务上的变化，对组织结构和过程只产生很小的破坏。
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