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行政团队由CEO负责，有时是公司的所有者或公司的创办者自己。
行政作用就是这样被分配的，直至另行通知。
公司章程里可能有关于轮岗原则的内容，比如每三年组建一个新的新政团队或委派部分新成员。
首席执行官是所有部门领导者的上级，一般来说是所有合伙人的上级。
·包括所有部门领导者的管理委员会
所有的部门领导者组成了管理委员会，相当于在私人企业、公共或国有组织中的董事会职能。
管理委员会的所有成员都对他们被分配的业务负责——例如，事务管理或者他们部门的收益管理——也为整个公司的成功负责。
特定的目标会定义特定的年度任务和每位合伙人的业绩，以达到计划收益、利润和市场知名度。
由于部门会随着管理咨询市场的扩展而发展，部门经理将组织和管理一个包含更多合伙人的子结构，该子结构会支持部门目标并管理咨询人员，常常设在部门委员会中。
正如之前提到的，根据定义，管理咨询公司必然是精益组织。
因此，合伙人常常有很多职责，一个合伙人可能既是部门领导者，同时也是业务经理或者关键客户经理。
其他的一些职能也可能分配给他，比如营销经理（如果没有专门人选）、知识管理经理或者一个特定委员会的领导者。
所有这些任务都会反映在他的年度业绩目标中。
·咨询人员
咨询人员效力于一个特定的部门，并向其部门领导汇报自己是否达成目标。
他们的主要任务就是完成项目。
在执行项目期间，咨询人员只遵循项目领导者的领导。
（也可能有这种情况，即一个部门领导者被分派到一个项目上，同时还有一名来自该部门的个案领导）一般的规律是，当咨询过程有质疑出现时，咨询人员应遵循项目领导者的指示，向客户提供咨询公司的高品质服务。
不同等级的咨询人员比如初级或高级咨询人员不代表任何的上下级关系，因为等级只与咨询人员的经验和职业发展阶段有关。
·合伙人委员会
合伙人已经达到了管理咨询职业生涯的最高阶段，他们常常是公司的部分所有人。
很明显，基于此，合伙人会参与或决定公司的战略。
所有的合伙人都属于“合伙人委员会”
——一般每年召开两次会议——在会议中他们讨论公司的现状和新的发展方向。
会议议题可能是扩展公司业务，或通过新设一个行业部门来拓展一个新的细分市场，或通过新设办事处来开拓新的区域市场，或增添职能服务。
合伙人委员会——或委员会中的成员们——也会讨论决定合伙人的晋升或横向雇佣合伙人（从公司外部签约的合伙人）的比例。
·员工支持
尽管咨询公司在职能和结构上都是精益的，但是诸如财务、市场、人力资源管理等职能，根据公司的规模，会由特定的员工给予支持。
他们承担多种工作的助理、调整业务陈述或更新网站内容，收集信息并为咨询人员提供在项目中所需的数据随着公司的发展，咨询人员由于多重角色而变得低效时，公司会增添这些职能。
更多关于支持职能的细节请见流程部分。
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