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一般而言，现金流量的习惯定义是：税后的净所得加上折旧费用、耗损费用、分期摊还的费用和其他的非现金支出项目。
根据巴菲特的解释，此定义的问题出在它遗漏了一个重要的经济因素——资本支出。
公司必须将一定的年度盈余花费在购置新的设备、工厂更新及其他为维持公司经济地位和单位产品价格所需的改善费用上。
根据巴菲特的说法，大约有95％的美国企业所需的资本开销，大约等于该公司的折旧率。
他说，你可以将资本支出延迟一年左右，但是若长期下来仍然没有做出必要的支出，交易必然会减少。
这项资本支出与公司在劳工和设备上的支出一样，都是企业营运所需的费用。
巴菲特比较喜欢采用的是他所谓的“股东盈余”
——公司的净所得加上折旧、耗损、分期偿还的费用，减去资本支出以及其他额外所需的营运资本来代替现金流量。
巴菲特承认：股东盈余并没有提供许多分析师所要求的精确计算结果。
如果要计算未来的资本支出，最常使用的是粗估法。
尽管如此，他用凯恩斯的话说：“我宁愿对得迷迷糊糊，也不要错得清清楚楚。”
（3）运营成本
其实，巴菲特也很清楚，如果管理者无法将销售额转换成利润，任何再好的投资也是枉然。
在他的经验里，需要靠高成本营运企业的经营管理者常会不断增加经常性支出，相反，只需低成本营运企业的经营管理者则会设法节省支出。
巴菲特很讨厌那些不断增加支出的经营管理者。
他们必须提出改善计划以反映成本到销售上。
每当公司宣布要大肆进行削减开支的计划时，他就知道这家公司并不了解支出对于股东们的意义。
巴菲特说：“真正优秀的经营管理者不会是早上醒来才说：‘好，今天我要削减支出。
’就像他不会是早上醒来才决定呼吸一样。”
巴菲特特别欣赏威尔斯法哥银行的卡尔·雷查德和保罗·海山以及美国国家广播公司的汤姆·墨菲和丹·柏克，因为他们毫不留情地删减非必要支出。
他说，这些管理者“极度憎恨过多的冗员”
，对管理体系“即使是在利润创纪录的情况下，也会和承受压力的时候一样拼命地删减支出。”
巴菲特在处理成本费用与非必要支出的时候，态度也极为强硬。
他对于伯克希尔的毛利率非常敏感。
伯克希尔是一个独特的公司。
它的全体员工，可能还凑不成一支垒球队。
伯克希尔没有法律部门，也没有投资人关系部门；没有任何企管硕士专业人才组成策略计划部门，负责策划合并和收购等事宜。
伯克希尔不雇用安全警卫、司机或是秘书。
伯克希尔的税后经常性支出还不到营业盈余的1％。
巴菲特说，拿伯克希尔和其他营业盈余相当，但经常性支出高达10％的公司做比较发现：股东们光是因为这个经常性支出，就损失了9％的股份实质价值。
巴菲特的目标是：选择能将每一美元的保留盈余（保留盈余是把公司的一部分盈利留在企业作为再投资之用。
），转化成至少有一美元市场价值的公司。
如果该公司的经营者，长久以来一直将他们公司的资金做最佳的投资，那么经由这种方式，将能很快突显出其优异的回报率。
如果把所有的保留盈余都投资在这样的公司，并且得到高于平均水准的报酬，那么公司股票的市场价值，将成正比大幅上涨。
巴菲特选择公司的标准是长期发展远景看好，且公司由一群有能力和以股东利益为第一优先的管理者所经营，它们将随着日后公司市场价值的增加而获得证明。
我们知道，长期而言，股票市场会很理所当然地遵循企业的实质价值，虽然在任何一个年度里，除了其实质价值之外，市场价格可能因各种理由剧烈起伏。
同样，巴菲特解释说：对于保留盈余也应该采用这样的观点。
如果经过一段时间，公司不能将保留盈余做有效的运用，那么该公司的股票在股市就无法有令人满意的表现。
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