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在这个过程中，是单个部门或几个部门的行为，而非是公司整体行动，既获得了成果，又避免了资源浪费。
基于市场需要而设计的组织结构，具有很强的灵活性，在各种环境下都能游刃有余。
组织结构要随着战略变化适时调整
【德鲁克语录】
不管基于何种原因，只要企业调整了战略，就必须调整企业的组织结构来给予配合。
【活学活用】
德鲁克说，战略就是对“我们的企业是什么，应该是什么，将是什么？”
这些问题的答案。
它决定着组织结构的宗旨，因而决定着在某一企业或服务机构中哪些是最关键的活动。
有效的组织结构就是使得这些关键活动能够进行运作并取得成就的那种组织设计，并且一定要随着战略的调整而调整。
2009年3月30日，神州数码宣布组织结构调整，按照行业客户、企业客户、中小企业及个人消费用户将旗下业务拆分为六大战略本部。
原本主要针对中小企业及个人消费用户的海量分销业务细分为三个战略本部：商用战略本部、消费战略本部和供应链服务战略本部。
其中商用战略本部主要面向中小企业，提供产品及解决方案；消费战略本部侧重消费类IT产品的分销与销售；供应链服务战略本部作为前两者的“后勤部门”
，主要负责供应链物流管理。
原本主要针对企业客户提供服务器、存储等增值分销业务中，并入负责网络设备销售的神州数码网络公司，成立新的系统科技战略本部。
定位为国内企业级客户提供业界先进的产品解决方案与增值服务。
原本主要针对行业的IT服务业务，拆分为软件服务战略本部和集成服务战略本部，其中软件战略本部主要提供软件产品，集成服务战略本部更侧重硬件，提供端到端的IT基础设施服务。
神州数码称，此次调整是依照客户需求划分业务结构。
在未来市场中，将关注八类业务模式，包括零售、分销、硬件安装、硬件基础设施服务及维保、应用集成、应用开发、IT规划和流程外包等，并依此构建业务组织结构，形成六大战略本部（简称SBU），满足客户的全方位需求。
神州数码此次组织结构调整是对公司“以客户为中心、以服务为导向”
战略转型的一个重要组成部分。
此前，神州数码董事长兼总裁郭为在2007年制定了向服务转型的战略，他认为此次架构调整即为上述战略的延续。
自2000年从联想控股集团分拆出来以后，神州数码重组整合的动作就一直没有间断。
2006年，为配合公司的新战略，郭为对神州数码进行内部整顿，建立四大虚拟子公司，子公司各自开始向服务转型。
之后又根据业务的不同将公司分为三个虚拟架构，分别是负责海量分销的神州数码科技发展公司、负责增值分销的神州数码系统科技公司和负责IT服务的神州数码信息技术服务公司。
根据战略进行组织结构调整，能够使企业进一步释放生产力，强化战略管理能力，在优势领域深耕细作，扩大市场份额，拉大同竞争对手的差距。
相反，如果组织结构落后，战略执行将遭受众多羁绊。
组织结构必须为促进沟通助力而不是阻碍
【德鲁克语录】
组织结构必须有助于沟通，而不是对沟通形成障碍。
【活学活用】
德鲁克说，能够做成工作的最简单的组织结构就是最好的组织结构。
不会产生问题的组织结构就是好的组织结构。
组织结构愈是简单，它出毛病的可能性就愈小。
组织结构只是手段，而促进员工获得成就才是最终目的。
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