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因此，组织结构必须为促进沟通助力，而绝不能成为组织内部上下沟通的桎梏。
在通用电气公司内部，有一种会议模式特别受推崇。
这种会议模式被称为“快速市场智能”
（英文缩写“QMI”
）。
这种电话会议使通用公司的管理层发现了同步交流的价值。
由于公司的全球主管在地理上的分布很广，经理人不能很频繁地参加面对面的会议。
QMI通过视频和电话让他们聚到一起，遍布全球各分公司的大约50个人就可以实现对话。
通用公司规定，这种电话会议每两个星期举办一次。
这种针对电话会议的全体运行机制使所有QMI的参加者，不管他们是处于不同的阶层还是遍布全球，都能够及时了解在顾客、竞争对手身上以及全球技术方面到底发生了什么。
这种模式为通用公司带来的是效率更高的会议。
因为是电话会议，全球同步进行，这就要求参会者必须考虑一下几个问题：讨论的问题必须要独特而且简单，能在2分钟内回答上来；所有的参加者必须有勇气作出贡献；为了不让人们失去兴趣，会议要简短；会议过程中要对信息进行处理，最后要作出总结。
QMI在公司内部获得了成效，它使公司的高层管理者不再为举办全球会议发愁，很多难度很大的事情能够轻松被这种会议解决。
为什么有些公司内部不能做到顺畅沟通，其根本原因就在于：组织结构不能为促进内部沟通产生积极作用，各个部门各自为政，互相扯皮。
通用公司创造了一种新的会议模式，并通过制度将其固定下来，使全球即时沟通成为可能，进而大大提高了企业效益。
可见，建立有利于沟通的组织结构是多么重要。
有效的组织沟通制度，能够规范组织沟通规则，增强全方位（纵横及内外交错）的组织沟通频次与途径，同时，通过对沟通中不良行为的约束，促进员工行为的一致性，提高组织沟通效率与效果。
一个组织的沟通效果决定了组织管理效率，在企业的经营管理过程中，如果能做好组织沟通，对促进企业绩效目标的实现会起到事半功倍的效果。
组织结构要促进自我控制和自我激励
【德鲁克语录】
组织结构要能够促进员工自我控制，并能激发自我激励。
【活学活用】
德鲁克认为，组织结构能使每个部门和每个人理解自身任务，同时又理解共同的任务，了解如何使自己的任务适应整体的任务，促进员工自我控制。
好的组织结构能够把每个部门和每个人的远景指向如何促进企业取得成就而不是个人业绩，能够使员工在自我激励下快速将决策转化为行动和成就。
戴明博士被誉为“质量管理之父”
，是美国管理界的权威人士。
他在一次讲课中曾讲过这样一个案例：一个日本人受命去管理一家即将倒闭的合资美国工厂，他只用了三个月的时间就使工厂起死回生并且盈利了。
为什么？
原来道理很简单，那个日本人解释道：“只要把美国人当做是一般意义上的人，他们也有正常人的需要和价值观，他们自然会以人性的态度给予回报。”
可见，真正的“人性化管理”
，是帮助和引导员工实现自我管理，而非不是要求员工完全按照已经全部设计好的方法和程式进行思考和行动。
大名鼎鼎的西门子公司有个口号叫做“自己培养自己”
，它是西门子发展自己文化或价值体系一个非常成功的办法，反映出了公司在员工管理上的深刻见解。
和世界上所有的顶级公司一样，西门子公司把人员的全面职业培训和继续教育列入了公司战略发展规划，并认真地加以实施，只要专心工作，人人都有晋升的机会。
但他们所做的并不止于此，他们把相当的注意力放在了激发员工的学习愿望、引导员工不断地进行自我激励、营造环境让员工承担责任、在创造性的工作中体会到成就感这些方面，以便员工能和公司共同成长。
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